看看这个品种繁多的例子：在最近的一份邮寄广告宣传单中，克罗格（Kroger）超级市场宣称自己拥有300种啤酒和1800种葡萄酒。克罗格是美国最大的百货零售商之一，2004年的销售额高达564亿美元。如此多的品种对克罗格的成本会产生什么样的影响呢？而且，顾客面对这1800种的葡萄酒会有什么反应呢——是困惑还是喜悦？
运营和战略咨询公司乔治集团的客户服务高级副总裁马特·雷利（Matt Reilly）指出：频繁地把推出新产品作为一种策略并不会创造价值，即使它推动了销售收入的增长也会损害公司的价值。他本人一直在考虑一个问题：在销售收入上升的情况下，这种模式会产生多少利润？
乔治集团和沃顿商学院的其他专家一致同意，零售和制造业产品复杂性不断增加的情况岌岌可危：增加产品组合作为一种满足消费者不断变化的需要或是占领新的市场份额的手段常常会反噬，因为这样做使已经稀缺的资源更为紧张，同时也掩盖了真正的盈利性。此外，在公司推出更多产品的同时，内部流程也变得越来越复杂，效率大大降低，从而导致顾客满意度的下降。
沃顿商学院的运营和信息管理学教授艾里克·克莱蒙指出：“随着各大公司制定出新的营销策略来保持自己的竞争力，随着他们制定出新的市场定位战略，复杂性管理已成为绝对的关键因素。”
品牌延伸引起的复杂性
当产品制造商沉迷于品牌延伸时，他们往往会敞开大门，日益加剧复杂性。乔治集团“战胜复杂性”项目的总监斯蒂芬·威尔逊指出，在许多情况下，品牌延伸可能会导致其单位成本“比最红火的产品”的单位成本还要高。但是由于进入壁垒小，品牌延伸非常流行。威尔逊说：“品牌延伸通常会成为突破性创新的替代品，因为你知道他们比较安全。你也知道即使它们可能会占用公司主营产品的资源，它们仍然会带来一些销售收入。”但品牌延伸在营销、制造、分销和供应链方面所需要的大量支持却常常被人们所忽视，特别是在消费品行业。
乔治集团研究的关于一家工业制造商的案例表明，一种产品组合的规模和宽度也会使一家公司在战略上处于弱势。乔治集团的高级咨询师斯科特·爱普斯顿指出：“因为他们是市场的领导者，产品种类繁多，因此会和针对不同具体领域的众多对手们竞争，优胜劣汰。由于产品质量在市场上的区分能力渐弱，较短的交货期和按时出货已经变得非常重要。”他说针对特定用户群的公司拥有更好的体系和流程来应对市场上的那些变化。
关注流程
管理层通常只是在顾客提出不满意见后才把目光投向复杂性问题的，特别是公司流程方面的复杂性。乔治集团“战胜复杂性”项目的负责人亨德利·艾略特举了一个案例，是关于一家国际电信仪器公司的。这家公司向乔治集团咨询了一个问题：它的顾客纷纷反馈说他们没有得到良好的服务。
艾略特和他的团队先对这家公司进行了背景调查。该公司在电信仪器业务上拥有一个著名品牌，并且还未出现客户流失的情况。但是该公司有一些愤怒的客户已经声明正在考虑更换供应商。事实上，一些大型的客户已经批准了其他的供应商，只是还未付诸行动而已。危机一触即发。
艾略特说：“这些问题——例如未能向客户就延迟或恶劣服务做出交代——只是表象。关键是要找出根本原因。”他的团队发现这家公司的“流程效率极低，而且不连贯”。好在该公司愿意及时承认存在的问题。
如何使复杂性发挥积极作用
克莱蒙说，为顾客提供量身定做的解决方案并不一定会增加复杂性。他说：“这取决于你的产品设计。”他列举了戴尔成功地把不同的电脑、外围设备和软件组合在一起的例子。他说戴尔基本上是采用“组合型集合”来管理产品复杂性的——即把现有的选择进行混合和配对以满足不同顾客的特殊需要，比如屏幕的大小、磁盘空间、存储量等等。
克莱蒙说，组合型集合是复杂性管理中公认的技术之一，就像“版本化”（versioning），即对现有的产品进行重新包装以用于不同的场合。他指出：“Photoshop Elements 中的许多软件和Photoshop中的软件一样。打折的客车座位和正价的客车座位也有许多相似之处，只不过前者多了一些限制。”他还说另一种生产策略是“胶合”（veneering），利用现有的资源生产出不同的产品，比如一家同时生产英国和比利时淡啤的酿酒厂。他说：“在前期你用的是不同的谷物和酵母，在后期你贴的是不同的标签，但用的却是相同的酒缸、装瓶生产线、贴标签生产线。”
如果较高的复杂性能向顾客提供无法抵抗的价值诱惑，那么它就会创造奇迹。威尔逊和乔治集团的董事长兼首席执行官迈克尔·乔治在《战胜公司中的复杂性》一书中详细介绍了20世纪初期这一理论是如何在福特汽车和通用汽车之间发挥作用的。作者指出亨利·福特的T型车——“只要你想要的是黑色”，我们都有——是美国企业界降低复杂性的第一座里程碑。福特能在32小时内将铁矿石制造成汽车，因而成为世界上最富有的人。截至1921年，福特占据着低成本汽车市场65%的份额。在1908至1916年间，该公司的收入从470万美元飙升到2.07亿美元。
同时，福特的竞争对手通用汽车公司正因为无法顺利整合早期收购的20家汽车公司而苦苦挣扎，濒临破产。正在此时，它的总裁斯隆(Alfred Sloan)注意到了公用事业类交通运输市场，这个市场当时是被二手的T型车占据。他采取了一个同时降低和增加复杂性的策略，取得了很大的成效。乔治和威尔逊描述了斯隆是如何剪除通用汽车20个牌子中的15个并引进“模型之年”这一概念的。1925年，福特的T型车在通用汽车的猛烈攻势中摇摇欲坠，三年后，T型车全面撤退。
他们指出福特和通用之间的纷争揭示了复杂性的三个重要规则。第一，剔除顾客不会购买的复杂性；第二，充分利用顾客会购买的复杂性；第三，将你提供的复杂性的成本最小化。
几十年以后，福特又在复杂性问题上栽了跟头。这次的对手是丰田汽车公司。丰田采取了一个降低复杂性的策略，作为以低价向顾客提供价值的首要武器。该策略剔除了内部产品和流程中无用的部分。乔治和威尔逊指出，该公司注重“资深的运作经验和优异设计”的文化使它能够成功解决复杂性问题。丰田目前仅在13个平台中建立汽车和卡车品牌，而福特却使用了18个平台（福特计划到2010年为止将18个平台减少到12个）。他们指出，丰田公司每月送上美国公路的大约200，000辆汽车中，有40，000辆是以世界上最低或接近最低的成本生产的。
本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线”(www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊登
