流行的管理理论和各种管理培训课程让许多管理者认为，他们的工作应该是有序的、有计划的，应该有明确的规划，使用正式的管理工具和程序。在这种观念的影响下，他们也往往在自己所在的组织推行制度化管理。这种对管理工作性质的误读降低了管理者自己的效率，以这种观念指导自己工作方式的管理者还会给其他人造成无数的烦扰。
    著名领导力学者、哈佛商学院教授约翰·科特在仔细观察高层管理者的实际工作方式后发现，“高层管理者们并不是提前详细地计划他们每天的工作，而是临时做出反应。他们的谈话是简短和不连贯的。”
    现实中的高层管理者这样工作，是因为这是最有效率的方式。科特以下面这个故事来“隐藏的真正效率”。一位总经理在去开会路上和一个他不直接管理的员工偶遇，并进行2分钟交谈：他问了两个问题，获得需要的信息；通过称赞员工最近做到某件事，巩固他们之间的良好关系；让这个员工同意去做一件事。但是如果试图事先计划，仅仅从时间上看效率就大大降低：总经理就需要提议并出席一次正式会面，这至少要花15-30分钟。因此，我们看到，真正有效的高层管理者经常是以看似非常随意的方式工作，而仅仅在极少数情况下采用正式的程序。
    高层管理者除了工作日通常没有计划、谈话简短随意之外，科特还发现他们的其他一些工作模式，比如：他们与各种各样的人接触，有的似乎是很不重要的人；在讨论中会包括很多玩笑和与工作无关的话题，也就是他们会做很多看似浪费时间的事……这些发现和明茨伯格的总结是一致的，最早对现实中的管理者工作方式进行研究的管理学者明茨伯格用两个词来说明管理工作的性质：“适当的混乱”（calculated choas）和“可控制的失调”（controlled disorder）。
    高层管理工作的实质让他们采取这样的工作方式，科特把这些工作模式归结到两点，即高层管理者工作方法的两个核心：设置议程和建设网络。
    设置议程是被引入到管理领域的传媒术语，指大众传媒通过对某个问题的突出报道和重复强化，从而引起公众的关注，使之成为社会舆论的中心议题。高层管理者的关键任务就是在组织中强化和传递类似这样的信息：我们的目标是什么？什么是重要的？我们做事的方式是什么？
    建设网络指的是建立起一个包括内部人和外部人的人际关系网络，和他们建立起信任和合作的关系。这就涉及到管理工作的另一特征，即管理者“强烈地依赖各种其他人的活动来有效地完成自己的工作”。他对其中的大多数人并不能直接命令与控制，因此，管理者需要用很多“软技巧”来建立关系网络，这正是为什么他们会做如下这样的事：闲谈、幽默是建立关系的有效方式；他们会做一些似乎对管理工作不重要的事，因为这些事对其他人是重要的，做这些事是维系关系的需要。
    高层管理工作的实质要求他们设置议程和建设关系网络，这两者又反过来让他们能够以我们见到的方式工作。科特写道：“议程设置使总经理们能够对他们周围不断涌现的事件做出机会主义的（也是高度有效的）反应，而他们也知道他们这样做是符合一个更宽阔更合理的框架的。关系网络使扼要的（非常有效率的）对话变得可行；如果没有这些网络，就不可能出现简短但是有丰富含义的对话。”
    高层管理者花大部分时间在交谈和讨论上，也就是口头信息上，但在交谈的过程中他们似乎并不经常做出多少重大“决策”。科特认为这正是高层管理者收集信息和处理信息的方式。决策是在领导者的大脑中进行的，到目前为止还没有任何外部机制能够取代领导者的大脑。对此，明茨伯格说，组织的战略数据库不是在写下来的文字中，而是在管理者的大脑中。研究美国总统信息收集习惯的学者有类似发现：“帮助总统决策的不是那些泛泛的信息，不是总结，不是综述，不是淡而无味的信息混合体；而是那些在头脑中切实存在的、细节性的点滴事实的综合，是他们在其头脑中勾勒出的相关的图画。”■