为什么等不到激爽5年后呢？两个原因，一是现在PG的董事会对利润指标要求越来越高，每年一报，所以基本不允许2年以上持续亏损的品牌；二是中国沐浴液市场品牌太多，激爽在这方面没有什么优势，很难扶起来，所以不如暂时放弃
宝洁旗下的一个曾经声称累计投资高达10亿元的个人护理用品品牌——激爽已经退出中国市场。
    高额投入没有带来与此对应的回报，市场的现实与市场的期望不成正比，退出也就顺理成章了。究竟是什么原因导致宝洁的激爽退出市场了？以笔者长期从事日化产品的咨询来看，主要有如下原因：
    首先是产品的问题。ZEST这个品牌在香港推出的时候中文名字叫“爵士”。后来，宝洁将ZEST全新包装，以“激爽”的中文名称推出。应该说新的概念点很好，很吸引人，PR活动也非常诱人，广告也跟宝洁的其他广告风格一样，但激爽用后的质量非常一般，且香味太浓 ，而香味已经成为很多消费者选择此类产品的重要参数之一，所以很多消费者在激爽上市前期进行了购买体验，但是后来却发现不太喜欢它的香味而选择放弃了。
    第二，就是市场容量的问题。在我国广大的农村市场，沐浴液绝对属于“奢侈品”，沐浴液价格比香皂贵很多。对于这些农村消费者来说，还不如用香皂，既有香味，还觉得洗得干净。所以，我们可以得出如下结论，沐浴露的市场现在主要在广大发达的城市中的消费能力比较强的消费者身上，而这一部分人群相当有限，所以激爽产品在这样的市场本身是有限的，再加上其本身的产品特点导致在农村市场和欠发达区域缺乏真实的消费需求。
    第三，产品品牌的定位存在问题。所谓定位就是要解决我是谁，我从哪里来，我要到哪里去的问题。反映在产品层面上就表示产品的诉求。激爽诉求的主要是沐浴时的情绪体验，这从激爽的名字也可以看出来。宝洁将ZEST全新包装，以“激爽”的中文名称在中国大陆推出，就是为了其情感的诉求。而在中国，除了对大城市里的少数高端人群，纯粹的情感功能是一个非常小的市场。奢侈品产品定位在高端消费产品品质的支撑是非常重要的，目前国内的消费者在此类产品消费时的忠诚度不高，除非是真正的奢侈品；在没有好的品质支撑而强调心灵体验，消费者购买的理由不够强。所以笔者认为激爽的问题不是出在：沐浴液广告是否可以定位在情感诉求，而在于品牌定位不够清淅。它究竟要卖给谁？一二线城市家庭，作主要购买决定多是女性。而沐浴露所带来的神清气爽这一利益点，它是一个卖点，符合感受，但它是否真的能打动女性消费者？玉兰油沐浴露的滋润定位就很成功，它抓住了女性消费者在使用沐浴露清洁的同时还要满足滋润的需求。六神的定位也很滑,清凉感受，而且还有独特产品配方支持。归根结底，不在于所谓的是不是时候作“高端心灵诉求”，而在于其产品缺乏特色，且广告定位又不够清晰精准,无法驱动消费者。
    第四，投入的费用与销售不成正比。宝洁声称3年投入10亿，但实际的情况是每年的1个亿的广告费用可能还不到，但是这个费用也很高昂了。激爽现在的分销渠道主要还在一二线城市大卖场行业中小超市，销售回转率也不高，但是终端陈列感觉还可以。即使铺到下一些三、四级市场面回转也不会太好，主要原因有两个：一是中小城市对于这种玩性感和个性的洗澡概念的确接受度还不高，他们更接受清新花香的感受；二是激爽毕竟是一个新品牌，谁理会它是不是宝洁的？飘柔这些品牌推了多少年才有现在的基础？所以激爽上市知名度还赶不上风影呢，还需要时间和耐心。所以现在销售肯定跟不上投入的费用，但是为什么等不到激爽5年后呢？两个原因，一是现在PG的董事会对利润指标要求越来越高，每年一报，要脱皮的，所以基本不允许2年以上持续亏损的品牌；二是中国沐浴液市场品牌太多，激爽在这方面没有什么优势，很难扶起来，所以不如暂时放弃。
    第五，市场细分不明确。在各个细分业务领域内，宝洁的品牌划分都比较清晰，像牙膏市场佳洁士，洗衣粉市场中价位汰渍和碧浪，可是在洗发水、沐浴市场确像是在自我毁灭，产品本身杂而多不说，定位也基本上差不多，再加上这类产品本身的竞争就很激烈，所以想靠这样的广告攻势用钱“造”出一个品牌在中国崛起的神话不免有些不切实际。
    第六，广告的诉求不能有效到达。激爽广告画面主要是：一个沮丧的年轻父亲回到家，用了激爽后就半裸着跳出来跟儿子嬉戏的镜头。试问这样的广告有多少消费者会被打动？比起玉兰油，没有任何使得女性朋友购买的意愿，相对于舒肤佳，也没有那种“家庭保护”的“温馨舒适感”，对于此类产品消费群中的占绝对少数的年轻男性朋友，我想这部分人就是那些临时的支持者。产品出来就是要吸引消费者，首先没有了广告优势，也没有价格优势，就这样一个产品打入市场来说确实无异于扔钱游戏。
    同时又使我们联想起同属宝洁旗下的另一个品牌——三年前也曾黯然退市的洗发品牌润妍。“润妍”是宝洁公司在中国本土推出的第一个原创品牌；而“激爽”则是第一个专门针对中国市场创立的沐浴品牌。宝洁曾经对这两个新品牌寄予厚望，投入了数以亿计的推广经费。然而，两者的最好成绩都没有超过3%的市场占有率，不足飘柔的十分之一。联系润妍的失败和宝洁近期对于渠道的重新梳理，我们可以再找到一个激爽们失败的理由来。
    进入中国十几年，宝洁已经在消费市场培养起很高的品牌忠诚度，分销商的地位随之逐渐下降，“几乎没有和宝洁讨价还价的余地。”宝洁的营销理念是，不仅把分销商视为合作伙伴，更把他们当作下属的销售机构，并且谋求全面管理、指导并控制分销商。宝洁的一些代理经销商曾明确表示，在新品营销方面，宝洁偏重广告拉动，而忽视渠道推动。在零售业中，知名度高、销量大的品牌，经销商的利润就会越少。分销商从宝洁拿到的进货价几乎是终端零售价的90%，再去掉推广费用和返利，几乎无钱可赚。尽管如此，由于消费者对飘柔、舒肤佳等大品牌的高忠诚度，经销商仍然不得不销售宝洁的产品，但润妍、激爽作为新上市的品牌，显然还并不具备这样的品牌影响力，却同样沿用原有的渠道分配政策，那么，渠道商对宝洁的“不买账”也就在所难免了。
    从这些角度来看，激爽的退市也就不难理解了。
    （本文作者为上海卓跃咨询公司合伙人）