经济观察报：中海油竞购优尼科、海尔竞购美泰等案例的集中爆发让人惊呼：中国企业真的要进入“海外并购”时代了；但是，也有人说今年的跨国并购案例比去年还少。你们怎么看这个问题？
    王巍（万盟投资有限公司董事长）：我曾经提出2001年是“中国并购元年”，那是基于并购终于成为中国经济的主流手段了。但要真正进入海外并购时代还有距离。目前中国国内的并购市场还没有完全发展起来，更不用说到国外去并购了。
    这一系列案例之所以引起很大的震动，主要是基于他们的戏剧性。并购本身是纯商业性的，但是，由于中国经济的高速增长解构了世界经济秩序，造成了种种的“不对称”，变成了“有看头”的事件。外国企业已经习惯了上游、控制者、整合者的角色，但是今天突然变成了被收购方，在心理上很难一下子适应。我国的企业也不适应，通过并购登堂入室以后不知道怎么跟别人合作，自我形象也很难恰当地表达。
    陈荣祥（毕博管理咨询公司大中国区董事总经理）：我强烈的感觉也是不对称。步子迈得太快了，不是先是一个小动作再到一个大动作，而是一上来就是大动作。而现实则是，我们自己的规模、实力、管理能力、对文化的理解还远远不够，我们应不应该付这么多的学费。
当然。我对中国企业走出去的总趋势是乐观的。
    经济观察报：这种不对称对我们而言实际上是一种陷阱。我们自身有没有可能改变这种不对称？
    王巍：我觉得我们的企业尤其是国企，他们在这种事件中的表现方式是不是完全企业方式非常重要。以前日本企业并购美国企业遭到抵触，但是日本毕竟是资本主义国家，而我们则是社会主义国家，引起更大的制度文化上的抵触在所难免，问题就在于即使在这样的情况下，我们的企业领导人在并购过程中还表现出了引起广泛非议的非专业性——他们习惯地把并购外企当作为实现国家的战略，而不是纯粹生意本身。
    陈荣祥：最大问题就是你的收购目的是不是很清楚，不能是一时的冲动。要做好充分的风险评估。第二就是要尽可能的规避风险，评估后要有一个综合性的整合方案。第三要充分考虑当地的公众的因素，收购方的形象很重要。
    收购之后，在文化上沟通是很难的大事。有些企业并不认为文化是很大的事情，但事实上文化的影响是无形的、巨大的，每个公司的运作规则都不一样。
    经济观察报：提起跨国并购，好像这仅仅是大企业、国企的“巨人游戏”，中小企业、民企有没有这样的机会？
    王巍：有啊，其实很多民企、中小企业已经走出去了，他们有的收购巴西的森林，有的买下了德国的配件厂。光去年，中国企业就买了200多家德国企业。只不过他们的故事没有那么大的戏剧性，他们收购境外资产是精打细算的过程，很容易被视为正常企业交易。他们并没有要影响市场和国家战略那样的自信心，没有动辄就要“一剑封喉”的霸气，自然也就低调得多。
    陈荣祥：中小企业收购规模小，一般都是本行业的收购，风险较小。当然，要考虑行业的状况，比如汽车行业和纺织行业就有很大的区别。
    从地域上讲，应该说每个国家都有并购机会，而相对来说欧洲的一些国家还是要好一些，包括意大利、英国、德国等。但是要有一个侧重。比如电子业就不要跑到欧洲去。能源口的就可以去南美洲、澳大利亚、中东等。
    经济观察报：民企和中小企业在跨国并购中应该注意什么问题？
    王巍：他们的做派相对商业，但是我们毕竟是从发展中国家到了发达国家，就好比农民进了城市，我们必须按照“城里”的规矩办事，提升公司治理，融入国际经济。
    陈荣祥：一些文化融合的问题上第三方做要比自己做好得多。比如联想和IBM的例子，如果联想自己去发问卷问IBM员工，他们可能不愿意填，而我们去发可以问一些他们最关心的问题，他们会更愿意告诉我们而不一定是联想的人。中介的作用很重要。
    经济观察报：欧美并购市场上是不是也有其它“潜规则”需要我们注意？
    王巍：所谓潜规则是只能意会无法言传的东西，是社会文化的特殊性造就的不能通用的规则，各个国家都有，没有例外。我个人认为，我们的企业家还远远没有到需要把握潜规则的时候。我们连一些市场经济最基本的商业规则还没有学到手，还没有做到位。我建议先做基本功为好，如所有权安排、公司治理规则、职业道德、环保意识、公司社会责任等等。我认为中国公司目前在国际上最大的障碍还是基本功的问题。
    陈荣祥：潜规则是有的。比如丰田汽车在北美市场再看好，也不能拼命把通用汽车挤垮。凡事要留有余地，不要过头。
    经济观察报：你们可能会同时服务于国内外客户。国外公司来中国收购和中国公司跑到国外去收购，这两个主体的行为有哪些不一样的地方？
    王巍： 我们主要的客户是本土企业，他们与境外投资人的往来正在从单向收购提升到双向收购。显然，外方收购中国企业时有足够的信心和准备，他们毕竟与我们合作了20年之久，是在把握中国大格局和操作细节后动手的，同时还能得到以吸收外资为己任的中国政府官员的热心协助。他们只要注意消除经营风险就可以了。中国企业则是对外面一头雾水，多是将过去在本土成功的江湖经验简单地复制。中国企业在境外的收购多不过是将本土生产车间向境外延伸而已，谈不到将公司产业价值链与国际接轨。简单地比喻，洋人进来的是公司竞争力，我们出去的是厂长和车间，这个差距是巨大的。
    陈荣祥：最大的差别就是国外公司在收购方面都有专业的人员，他们在做项目时的精神和文化是非常成熟的，他们团队的协作精神、协商能力要比中国强。国内出去的企业很多好像是一种很悲壮的英雄气概，缺乏一个很好的机制、团队，所以往往收购完才知道里面有不少垃圾。因此我认为中国企业内部也要有相应的部门来牵头。
    我们有一个案例，国外企业来收购中国企业。在这过程中我们就从企业的营销、财务、人力资源、IT、市场等都做分析评估，发现国内这家企业大量的员工没有签劳务合同，大量员工没有交养老金。这对收购是绝对有影响的。你要接受了这些员工你就要补交上年养老金，这是很大的一笔数目。所以收购方就尽可能在收购之前让被收购方处理好这些问题，签订新的劳务合同。
    （本文作者为本报记者。感谢全国工商联并购公会为本专题提供帮助）