汤姆逊、阿尔卡特的并购则使得TCL在全球拥有众多自己的品牌：TCL、RCA、汤姆逊、阿尔卡特
企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展
问：TCL并购汤姆逊、阿尔卡特手机已过了十几个月，目前TCL在全球范围内的业绩如何？
答：2005年TCL在海外的销售收入增长超过50%。海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL发展历史上是第一次。另外，全球销售额净增长超过100亿。海外增长比较快的主要原因是，两个国际化并购，由于这两个市场(欧洲和美国)比较大的增量使得我们海外市场的增量在原来比较大的基础上有一个明显的提高，并实现了跨越。
海外销售增长首次超过国内销售标志着TCL进入了一个新的重要阶段，成功的企业都是国际化企业，而国际上绝大部分成功的消费电子类企业的海外业务都大于其国内业务，中国企业能做到这一点的，TCL是第一个。我相信，以后这种基本结构就不会再有变化了。如果有调整，也是海外销售比例继续稳定的增长，整个企业销售结构不会有大变化。
问：TCL在两个并购中获得了什么？
答：两个并购所带来的是国际化产业结构优势以及核心技术能力的提升。
2005年TCL手机全球销量超过1000万部，其中海外的销量是国内的3倍以上。这一业绩是源于两点。一个是阿尔卡特手机在2G、2.5G的技术、专利是全部放在由TCL移动与TCL阿尔卡特手机业务构成的TCT合资公司中的。而去年TCL手机海外业务增长主要来自欧洲、拉美地区，没有专利优势是很难突破欧洲市场的技术壁垒。
TCL手机的消化、吸收、创新技术的能力得到了极大的发展。今年将推出的TCL手机将从里至外改变TCL手机以前的特征，不仅仅是在工业设计上，而且是内部品质控制上。TCL手机在整合阿尔卡特的资源之后具备了开发出客户要求的产品的能力，去年飞利浦委托TCL设计了其基于3G的手机产品，以前单靠TCL的力量是做不到的。
并购汤姆逊则使得TCL吸并了汤姆逊其在数字电视方面的强大的技术积淀。而汤姆逊、阿尔卡特的并购则使得TCL在全球拥有众多自己的品牌：TCL、RCA、汤姆逊、阿尔卡特。
问：2月份TCL集团的架构及多名高管出现了调整，调整的主要目的是什么？ TCL业务战略结构是怎样的？
答：今年，集团对组织架构进行调整，是为了提高管理效率，减少环节，提高速度，降低运营成本。除了手机和彩电这两个项目之外，集团直接管理相关的企业或事业部加起来不到20个。因此，不需要在中间保留本部这一经营层级，这也是企业通过一段时间的运作中总结出来的更有效率的管理架构。
另外，撤销事业本部对整个业务的运作影响、变动并不大。集团下属事业本部的机构本身就比较精简，取消之后，本部管理的职能就和集团管理的职能合并，另一部分的职能和管理职责授权到企业和事业部。这样，在集团两个上市公司以外的企业，就减少了一个管理层级，有利于提高效率，对国际化战略也有正面帮助。手机和彩电两个国际化企业通过这样的调整后，管理经营的目标更加清晰，得到的授权也更加充分。
问：万明坚的离职曾引起很大的争议，TCL集团架构的调整是否是为了避免外界所谓“山头主义”？
答：企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。
但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。
在建立和完善企业观念和文化方面，一定要掌握平衡。一方面，企业要建立规范的管理，需要依靠制度。理论上来讲，任何一个企业的岗位，都不应该因为人事的更替而产生太大影响，这是企业经营管理追求的目标。但另一方面，在企业管理中，尤其是中国企业在现阶段，还是要继续保持企业家精神，要把企业的事情当成自己的事情来做。?荩
TCL的企业结构决定了我们能够培养这种心态，因为我们的经营管理团队大部分人都是企业的股东，他们也应该很容易保持这种心态，这种心态要积极引导。当然，这种心态的负面效果就是，容易滋生以个人为中心的运作，比较容易形成“小圈子”，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿意接受监管，不习惯按规则办事的现象。这些都要在企业文化上去克服，但不能简单地反对“诸侯文化”。
万明坚的离职主要是业绩考核没有达到公司的要求，是公司制度化下正常人事更替。
问：去年年底TCL把国际电工和智能楼宇这两个业务卖掉，市场有一些不同的看法？TCL未来在战略业务的调整方向是什么？
答：我们把国际电工业务出售，实际上也是另外一种形式的产业重组。对TCL来讲，我们要根据当期阶段企业发展的情况，来考虑资源的配置。我们在以彩电为代表的多媒体电子、移动通信、电脑和家电产品上，都已经形成了比较强的竞争力。未来，这几个产品之间的技术、市场、客户都有比较好的互动性，结合起来可能能够派生出很多技术和产品，这些产业是我们不能放弃的。而我们未来发展的这种企业需要投入，这种资源又有限。在这种情况下，适当地收缩战线、集中资源，是大部分企业遇到困难的时候会采取的一种做法。
TCL经过10多年的高速成长，我们从来没有认真收缩过，这次出售国际电工业务标志着我们开始认真地进行产业收缩和重组。从这个观点上来讲，投资者会认可，觉得TCL已经很理性，管理已经达到一个新的水平，会考虑有进有退，有张有弛。
另外，从交易本身看，我认为是做得很成功。无论是资产的溢价还是盈利的市盈率都卖得非常好。这个产业盈利没有错，但这个产业每年的销售额是5亿多元，每年的盈利大概是5000万元，按整个TCL的经营比例，影响是比较小的。但我们卖出去的价格是16亿多元，收的是现金。就这个销售价格来讲，在中国企业国际并购重组中，已经是很成功的案例。而且罗格朗还继续使用TCL品牌，每年还要向TCL交纳品牌使用费，这在中国企业中是第一次。
问：今年3月6日TCL与东亚银行成立财务公司，主要目的是什么？
答：和东亚银行成立财务公司是TCL多年努力的目标。企业发展到了一定规模，就非常需要一个机构来管理内部的财务资源，能够更好地利用各种金融工具和手段来管理资源。
之前，我们主要是通过财务结算中心来管理，但是财务结算中心在目前中国的相关财经金融体制里，没有一个明确的法律地位，而财务公司是有明确的法律地位的，他有很多可操作的金融工具和手段。
但是国家在上世纪90年代末以后，对企业的财务公司的批准就控制得很严格。申请成立财务公司，实际我们1999年就正式提出申请成立财务公司。这次东亚银行入股也是按照国家金融政策的要求，为了规范财务公司的管理，提高财务公司抗风险能力，银监会建议企业财务公司最好邀请有金融背景的投资者参与，因此，我们邀请了东亚银行。
问：彩电业务是TCL的核心业务，但是目前平板彩电浪潮已经成现阶段彩电市场的主流方向，而且屏资源与核心部件又都被日韩企业所控制。彩电行业是否会仿效当年政府出面建立七大彩管厂一样发展平板彩电的屏资源与核心部件？今年1月，TCL等四家主要彩电企业参与组建了深圳聚龙光电项目，在投资较大的屏资源及核心部件方面TCL将采取怎样的策略？
答：去年平板电视上升得特别快，无论是在欧洲市场、美国市场还是中国市场，这使得我们现在的彩电企业，都面临着一个很大的问题：挑战和机会。
平板的供应也是一个很大的问题，在供应充足的时候，价格贬损就特别快；供应比较短缺的时候，价格稳定了，供应又变得短缺、紧张。所以你不能掌控那块资源的话，没有一个深度的合作——可能是资本的合作，也可能是一种战略的联盟——就很难有稳定的器件供应，也很难掌握价格变化，这对彩电厂的经营也是一个很大的风险。
我们几个厂家组成聚龙项目公司的关注点，一个是参与到平板的产业当中，能够在技术开发方面对我们有帮助。很多彩电的技术可能在平板显示技术开发阶段、模组技术开发阶段就得融合进去。这个技术得做到模组去，甚至做到显示屏里去。
有感于这两点，我们就考虑，是不是更积极地参与到这个前端平板显示的关键器件的业务当中。广东的彩电目前已占了全国的47%，如果没有平板核心部件的配套能力，那将是一个很大的缺失，广东省及有关政府对此非常支持。
问：请您简单概括一下TCL目前的状态和对这个状态的评价？
答：TCL在国际化重组中经历过初期最困难的阶段，也同时经历移动通讯产业调整最困难的阶段。今年，在国际化经营和各种业务发展方面还会碰到很多困难。但是和2005年相比，我认为困难的时候已经过去了。我们还要全力以赴地去面对新的困难和挑战。我们有信心，整个经营情况从2006年开始实现全面回升。
TCL经过10多年的高速成长，我们从来没有认真收缩过，这次出售国际电工业务标志着我们开始认真地进行产业收缩和重组
企业发展到了一定规模，就非常需要一个机构来管理内部的财务资源，能够更好地利用各种金融工具和手段来管理资源
