在中国企业的管理者当中有两种思维模式相当盛行。一种普遍观点是认为一个成功的企业必须要有很大的生产规模，这样才能通过规模经济降低成本。而另一种思维模式就是多元化的冲动。
    首先我们不妨先来看看第一种观点，那就是大规模生产的必要性问题。如果沿着这样一个思路，那么理所当然企业的成功之道就是生产大量的商品，最好是多过你的竞争对手。而要想让市场消化这么大的产量，那么你的产品——即使是非常有创新的产品——定价恐怕也得定得很低，这样才有侵略性。于是，你的企业的竞争力就完全依靠以精良的生产技术、装备配合庞大的产量来提供低价格的产品。
    而典型的隐形冠军战略则恰恰颠覆了这种观点，它对企业竞争力的定义就是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP（unique selling proposition，独特的卖点），或者说清晰的竞争优势。这样的卖点可以是超凡的质量，可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系，也可以是更加强大的品牌。在任何一个隐形冠军企业身上你都会发现它们至少有某一个方面的特长使得它们能够在竞争对手当中脱颖而出。他们的全球市场领导地位通常都不是通过更低的成本，而是通过更高的顾客价值来实现的。
    中国企业流行的第二种经营思路我把它称之为多元化的冲动。大型中国企业几乎都有一个共同特点就是不专注于某一个种类的产品。现在的中国这样的例子俯拾皆是。比如在国际市场上取得了一定的成功之后，中国的大型家电企业就不再专注于它们有一定核心竞争力的产品，急急忙忙去捕捉那些“大有前途”的商业机会。当然，这样的市场确实成长迅速，看起来也好像有一些不错的机会。但是要知道，不论是什么市场，当你在全球视野下竞争的时候，就会发现这市场中的消费者是何等的挑剔。你惟有通过你能提供的最好的产品才有可能征服他们。这需要极大的专注。商业竞技和体育竞技一样，要想成为世界级的高手，惟有专注一途。世界市场上之所以还没有看到更多具有强大品牌的中国冠军出现，我相信很大程度上要归咎于这种多元化冲动。
    在最近的几十年当中，中国已经向世界展示了她奇迹般的崛起。但是中国要想在成千上万的市场上成为全球的领袖，恐怕还要克服很多的挑战。这一努力成功与否，将取决于未来的岁月中有多少中国的隐形冠军能够脱颖而出。■
    （赫尔曼·西蒙，著名管理学专家，“隐形冠军”概念创始人，著有《隐形冠军》、《思维管理》等书）