中国和世界其它地方的许多人都认为只有大企业才是我们学习卓越管理的榜样。无论是管理学的著作还是报纸、杂志也都抱着这种观点，对那些企业巨头们一再地鼓吹。而它们经年累月、铺天盖地的广告，更是加深了这种误会。
    是的，无论GE还是IBM都是非常伟大的公司。但是，平心静气地想一想，杰克·韦尔奇或者路易斯·郭士纳所做的事情对于目前我们所在的这个也许只有二三十位员工、几百万销售额的创业企业来说到底有多大的指引呢？要知道，他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们的中小企业每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒。
    事实上，除了那些“大象”之外，这个纷繁复杂的商业世界还有一群规模未必很大、名声未必很响，但是极其出色的公司，它们也许更加适合给那些“蚂蚁”们做榜样。如果我们把市场份额看成是企业竞争力最有效的标志的话，它们甚至可以说是最优秀的企业。这就是“隐形冠军”——占据全球市场领袖地位的中小企业。
    1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）偶然遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司（Hauni）、全球最大热带鱼饲料公司德彩（Tetra）……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军（Hidden Champions）”。
    2003年前后，笔者开始接触这个概念，并被深深吸引。它所能引发的最令人兴奋的联想便是：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
    我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
    ●以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；
    ●年销售额一般不超过10亿元人民币；
    ●公众知名度比较低；
    ●民营企业为主。
    在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具，中国最大的中性笔生产商； 亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商……
    所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。而且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现象，而应该是一种全球适用的管理理念。我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，主要可以总结为：
一 专注
    集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司

    专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。
    对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。
    而且多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内的中小企业又往往了解不多，或者因为盲目的傲慢与偏见而不肯专心投入。于是，“勿以善小而不为”的企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较弱的市场。美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。
    集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。
二 目标远大
    不刻意追求企业的绝对成长速度，但一定非常注重企业的市场地位；它们未必刻意追求市场份额，但是一定非常渴望成为市场规则的制订者、创新的发起者

    华南理工大学的蓝海林教授在评论《隐形冠军》一书时曾经提出：“中小企业的发展壮大首先取决于中小企业的所有者——管理者是否有远大的理想、心理上的准备和开拓进取的精神，希望通过持续地努力而发展成为所处的行业（市场）上最具领导地位的企业，这就是本书所说的‘冠军’的涵义。”这种远大志向和进取精神在中国隐形冠军企业和企业家身上有着真实的反映。
    现实中，也许没有一个企业不愿意做大、做强。但是隐形冠军企业价值观的特征在于：它们心目中的做大是以专注为前提的做大，是伴随着行业的成长而成长；它们心目中的做强同样是以专注为前提的做强，是立志引领行业发展的做强；它们往往不刻意追求企业的绝对成长速度，但一定非常注重企业的市场地位；它们未必刻意追求市场份额，但是一定非常渴望成为市场规则的制订者、创新的发起者，成为“市场精神领袖”。
三 全球化的销售与营销

    在产品、技术和客户需求的层面，选择狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲

    中国隐形冠军公司是中国中小企业国际化经营的先锋和代表。如果以产品外销比率、国外分支机构和员工的比例等指标来衡量国际化程度?荩 的话，它们当中的最优秀者甚至比我们耳熟能详的许多大企业表现更加突出。
    隐形冠军的企业目标与国际化之间是存在某种必然联系的。西蒙每到一处作隐形冠军的讲演，都会提到隐形冠军战略的两个最主要的支柱——狭窄、专注的市场定位和全球化的营销。
    隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。一方面，它们在产品、技术和客户需求的层面，选择狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。
    而这种“宽”与“窄”的组合是必然的。
四 活跃的创新

    隐形冠军公司的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新

    中国的隐形冠军公司同样是中国中小企业中创新最为活跃的一个群体。事实上，它们之所以能成为行业冠军常常与它们以专注为前提的、持续不断的创新有着密切关系。
    隐形冠军公司的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。比如节能灯市场的领先者中山欧帝尔公司2005年销售增长最快的产品叫做“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新说起来很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦。
    而最深刻的创新莫过于创造出一个全新的市场。全球创新模范以及在诸多领域中的“显形冠军”——3M公司将自己公司的理念描述为：“最有趣的产品往往是人们虽然需要但又无法用语言表述其需求的那些产品”（Loeb 1995）。这句话揭示了许多隐形冠军在日用品生产领域大获成功的根本原因。在中国我们也看到了很好的例子。比如重庆美心门业。美心门业创始人夏明宪并不认为他是第一个想到要弄一扇结实点的门防盗的人，但他绝对是最早把这个点子变成现实，发展成为产业的人之一。他回忆说：“80年代富人越来越多，但是市场上并没有防盗门这个概念，很多人都想到了，不止是我。他们自己买了铁棍焊制铁门，那段时间有很多人来我的小五金店买铁棍，我就想，要是我做出铁门来卖给他们，是不是能够多赚一点钱？”一个门业帝国就从这样一个念头展开。
五 重视客户价值

    真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的——谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力

    在未来需求越来越细分、消费者越来越苛刻的市场环境中，单纯基于价格（成本）的竞争会变得越来越危险，基于客户价值的战略才是真正可持续的战略。真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的——谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力。这对于我们所直接或间接了解到的中国隐形冠军公司几乎没有一家是依靠低价而赢得今日行业地位的。相反，很多隐形冠军的产品以贵闻名。比如谭木匠的木梳可能比普通的木梳要贵出几倍，而太阳能热水器行业的冠军皇明公司最贵的产品更是售价高达2万元人民币。董事长黄鸣直截了当地说：“（我们）连续贵了 10 年，而且还将继续贵下去。”这样的思路和心态对于许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。
    当然，隐形冠军企业产品的高价是有理由的。它们往往都有自己独到的、基于客户价值的竞争优势。
    ●传统轻工产品市场上的隐形冠军公司竞争优势往往体现在品牌、质量、外观设计。代表企业包括圣雅伦、谭木匠、宇人纸业等。
    ●进口替代型产品市场上的隐形冠军公司竞争优势主要体现在技术适用性、贴近客户、服务等方面。代表企业包括南方测绘、三达膜业、亚太电效等。
    ●出口导向型产品由于竞争对手主要是国际企业，竞争市场主要是海外市场，所以目前来讲总成本领先仍然是它们的主要优势。但是它们与国际贸易教科书上所说的那些外向型加工企业或者OEM企业有着本质的区别。因为隐形冠军公司拥有自己的技术和品牌，而且这二者都在不断的成长当中。
六 强势的领导者

    隐形冠军企业比较强调集中的治理结构和企业家们强势的管理风格，这常常有助于企业战略的稳定和专注