对于中国企业界来说，几年来始终引起他们高度关注的几个词是“战略”、“模式”、“”转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然需要他们为此转变和付出更多。
中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。2005年，已经有人开始反思27年来的企业发展模式是否能够继续奏效。这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。
“一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题，“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”
复苏中的“企业转型”
自21世纪以来，在新一次经济浪潮推开前一次经济浪潮的过程中，发生了一件有趣的事情：企业转型的概念再次复苏。
近年来，由于网络公司的解体，安然（Enron）、世通(WorldCom)、泰科（Tyco）等公司的倒闭，以及90年代其他空谈创新的企业的经营失败，人们已经不再轻易相信“以战略为中心的企业转型”这种观念。“追求战略理想”作为一种理念已经是声名狼藉。在企业目标方面，人们不再一味追求增长，而更注重的是效率；在领导风格方面，小心谨慎取代了大胆莽撞，成为主流的管理特质；执行与战略成为泾渭分明的两个概念。
于是，大公司纷纷采取了保守的做法。“这个世界上有太多事情都仅仅表现为理论或者战略，真正能落到实处的不多。”2002年，霍尼韦尔公司（Honeywell）的前主席与首席执行官拉里·博西迪指出。
当然，任何一种将战略和执行完全分割的观点都是错误的。成功的高级管理人员通常都具有制定某项战略所需要的技能和智慧，以及正如博西迪先生提到的，“将战略转变为实际行动的能力”。
当人们的经营理念像钟摆一样从极端回到理性中心，企业转型潮流的回归就变得理所当然。所有行业无论是航空、电信还是超级市场，都处于包罗万象的变革之中。某些公司，甚至已经开始在企业资产负债表中以“企业转型费用”重新列支转型的各项成本。
哈佛商学院的唐纳·萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。中国的企业正在试图沿着唐纳·萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路，他们的道路不同，他们的命运也各不相同。诸如联想这样万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，开拓战线、进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。当然，或许只有一些传统的中国企业，还在不断地喊着多快好省的口号，一心想“做大做强”。
随着时间的推移，成功企业往往有了一种致命的惯性，越成功的企业因体重越大而惯性越大，就是唐纳·萨尔所说的由“成功模式”(success formula)到“行动惯性”(active inertia)的企业失败规律。他认为：“企业成功模式由战略架构、资源、流程、关系和价值观等交互运作而形成。如果不随环境而变化，战略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。”
企业变动中的危与机
当今世界，投资者的资金在国际上肆意流动，需求不断变化的客户随意改变消费模式，而外界的恶性竞争也日益侵入到组织的传统价值链中。在这种情况下，企业执行人员对其所面临的核心挑战也发生了认识上的极大改变。他们不断地同企业之间必须相互依存的现实进行抗争：事实是他们必须依赖于那些自身组织以外的实体，或者说是那些不受他们控制的实体。用前美国中央情报局局长 James Woolsey的话来说，相互依存已经成为“现代企业组织最显著的影响因素”。
想想当今的总经理和首席执行官们每天面临的困苦吧。他们的企业不停地遭受到看上去毫不相关的外力的攻击，上述因素大多数都受困于一个看似无休止的循环连锁网络中。过去，由于信息不对称的存在，企业有能力制定价格、控制员工以及抢占合适的市场地位，如今，这种情况已经被越来越高的信息透明度取代了。执行官们现在经常会谈到“来自地狱的客户”和“来自火星的竞争对手”。
经历了换帅风波的惠普公司现在似乎要轻松些许，在最近几年内，惠普先后支付了5亿美元不断推广其品牌。惠普的经验告诉业界，有了成功品牌的企业可以获得规模经济效益，从而在全球市场取得相当的优势，重新整合客户资源。
工作岗位一样也可以随便流动。就像上世纪80年代和90年代的工厂制造业纷纷从发达国家转移到第三世界国家那样，如今需要技能的“知识型工作”也同样流向低成本的新兴工业国。由于管制放松，劳动力可以在国家之间轻松地流动。更重要的是，工人更加坚持也更愿意换个地方来实现自我价值——当某个工人在企业内职位提升时，这种想法更强烈。“这是个领导力远远供不应求的时代。”管理专家Ram Charan、Stepen Drotter和James Noel写道，“几乎每期《华尔街日报》都会刊登大型企业从组织外部聘用高层管理人员的新闻。”
同样可以随便流动的还包括科学技术以及引起广泛震惊的攻击。总的来说，这种趋势加剧了企业管理人员所面对的不连续的两难局面。“我们不具备足够的模型构建能力去预测未来相互牵连的经济运行周期。”世界经济论坛的官员Sven Behrendt 和Parag Khanna说。
中国企业家们更是彷徨得一塌糊涂。李东生的例子很有意思。他掌管的TCL一度被公认为是家电企业进军IT的成功者，要做中国的索尼和三星电子。请来了“逆风飞扬”的吴士宏后，TCL涉足PC、介入系统集成市场、进军教育软件、推出机顶盒和开通“亿家家”强化网络服务等。而在IT业务停滞、吴士宏开始淡出TCL后，TCL手机部门的万明坚又以狂人形象带动TCL手机的一度热销。
而在2003年以来，在李东生再次推行TCL国际化战略、购买一个个海外品牌和公司之后，他面临的是公司的亏损上升和批评的不断增加，以及大家都想得到的手机业务换将。
在中国，越来越多的职业经理人正逐渐成为企业运营的主体力量，但是其职业性和流动性的特质在很大程度上带给企业所有者的是信任的焦虑。
转型中培养韧性
在“万科未来10年发展规划”里，万科对外宣示的目标是10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%；同时，王石在“万科未来10年发展规划”里埋下了另一重关注，即万科如何应对黄金时代之后极有可能到来的低谷期？王石说，即使像大多数地产商一样粗放经营，万科也能赚不少的钱，可以想见的是任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去做这样的转化。业界能听懂王石在说什么、万科在说什么的人其实不多。甚至万科内部，真正完全领会王石所追求的东西的人，也未必很多。从他们的言论可以看出，他们的第三个十年计划，所试图增强和做到的正?荩是企业的韧性。
“一家大公司首席执行官的职业生涯越来越像霍布斯世界里的生活。”博思雅伦的Chuck Lucier、Rob Schuyt、和Eric Spiegel在《战略与经营》杂志中写道，“这是肮脏、野蛮而短暂的职业生涯。”也许，这也正是杨元庆们在做着艰难、被动的减法时，内心深处想说的话。
博思艾伦在一份对全球最大的公开上市公司CEO继任情况进行研究的年度报告中强调了他们的观点。研究结果表明，因绩效原因而发生的CEO非自愿性流动率在2002年达到了顶峰，占所有继任情况的39％。董事会对CEO的绩效考评越发苛刻了；2002年因表现不佳而自愿离职的CEO只有6％，还不到2000年同样情况自愿离职的一半。
因此，首席执行官们开始重新关注基于战略的企业转型过程，并且通过改变企业前进的方向，采用多种不同的方式——并购、重组、新商业模式、新市场或者上述方式的综合等，实现企业经济价值显著地变化以及持续地改善。
企业转型必须持续进行。“那些最具革命性的、突破性的转型，同时也涉及很多经常性的、细微的创新，因为这些都是相辅相成的。”我们将这种经营的思维模式称作企业韧力，并且将其定义为一种组织内在的去适应不断产生的非连续变化的能力。
中国知名度很高的秦池、旭日升和三株一度造就了业内品牌神话，它们对传统战略的五力分析、低成本、差异化、集中化均熟悉于心。然而，成也萧何，败亦萧何，过度的差异化导致了这些名牌的陨落。从某种意义上说，败在连续没有变化的战略，对市场一味的进攻，缺少防御的能力，也就是缺少所谓的韧性。
但仅仅防御似乎也是错误。包括博思艾伦的管理咨询专家和其他来自企业界与学术界的专家一致认为，企业已经不再可能持续获得那种单一的可防御市场地位。博思艾伦在《新战略及其起源》中写道：“以建立和维持长期市场地位作为惟一目标的传统战略，必须转变为以持续性转型为重心的工作方式，从而稳步培养企业必需的竞争力，使得企业在下一轮、乃至再下一轮博弈中胜券在握。”
管理学专家吉姆·柯林斯在他的畅销书《由优秀到卓越：为什么有一些公司能实现飞跃，而另一些则不行》中，总结道，就像平稳转动的巨型飞轮带来的动力，成功的企业转型都要经历一个过程，在此过程中大大小小的变化接踵而至。
开拓和兼容并存
当今成功的商业领袖，那些被称为“偏执狂”的管理者们，都需要一套不同于以往领导者的技能。这些所谓“实干的幻想家”能够同时做到通过战略方法创造价值，联合他人在组织中实现价值，并且兑现股东价值。来自伦敦商学院的杰出战略专家Costas Markides和Paul Geroski在文章中明确阐述了两类核心能力：“开拓”能力和“兼并”能力。
与万科相比，也许更有资格在塑造韧性这一话题上发表看法的中国企业，只有海尔。早在几年前，就不断的有人在讨论，海尔会不会是中国最危险、最有可能走下坡路的企业。但是一直到现在，张瑞敏仍然被称为中国最成功的企业家，研究解读海尔的经营管理的书籍还在印刷厂中源源不断地印制出来，海尔成为全球商学院研究的一个成功案例。
20年来，海尔的战略变迁经历了三个阶段，从1984～1991年间的品牌战略，到1992～1998年间的在泛家电业的多元化战略，再到从1998年开始至今仍在推进中的国际化战略。可以说，海尔的每一次战略转型，都能契合当时的市场环境变化，并且具有战略远见。虽然海尔一样面临质疑，但是比起TCL等同行来说，确实它的韧性比起它的服务更佳。
很多人说，海尔的力挺和张瑞敏的哲学管理有关。张瑞敏说当时是考虑与其被动挨打不如主动走出去。所以在那种时候，为了求生存走出去了。 在张瑞敏看来，“走出去”不是一个必须要考虑的问题，而是一个必须要面对的问题。因为不是你想不想“走出去”，而是整个的经济全球化、经济一体化，造成了你就处在这么一个环境当中，你不“走出去”也必须要“走出去”，你不想加入到这个国际化行列当中去也必须要加入进去。
跟随海尔步伐的还有华立，在浙江，包括华立在内的电表生产厂商中，如德力西那样早已涉足房地产、资本运作或者其他产品生产的可能不在少数。像正泰集团那样坚守主业不动摇者也非屈指可数。而站起来的华立通过收购飞利浦CDMA的方式“走出去”显然已经不是为了生存，而是实现传统行业到高科技的转型。
做大是为了更好的做强。从事集装箱的企业专注于成为世界第一大制造商，例如全球最大的集装箱制造者深圳中集本身就有很多故事和经验可以挖掘。中集的一系列兼并举动将规模生产管理经验与集团低成本战略优势和核心能力相结合，将自己的竞争优势覆盖市场。
市场需求个性化
过去，企业经营都是在一个经济稳定的大环境下进行，以开发国内市场为目标，发展趋势呈直线型。很多当年奋战在经营一线的高级执行官如今都已经退休了。
现在，经济环境瞬息万变。国内企业由于失去有效的经营管理大多纷纷落马，尤其是广大民营企业的生命非常短暂。有研究称，中国民营企业的平均生命仅仅3到5年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，中途夭折。生命如此之短，除与管理落后有直接关系，更和企业首脑们的价值观和方法论的缺陷密不可分。
成功的经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种意识的驱动之下，这几年，经管书籍迅速升温，很多企业家都能够头头是道地谈论“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”和“凝聚员工的核心价值”。但是在实际中并不如愿，因为他们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。
《彻底改变企业规模：如何逃离规模陷阱》一文告诉读者，企业，尤其是大型制造业及服务型企业可以通过寻找新的途径来设置他们的业务，并到过去被认为不适合他们的地方寻求新的规模经济，从而重新审视其价值链。比如企业如何在“搞定”他们业务的同时培养能力？那些处于一度被认为是饱和而没有希望的行业中的企业如何重新发展规模经济，例如汽车电池和水产罐头行业？
在“高度创新”的经济环境下为客户提供愈加个性化的商品和服务，自然是难上加难。密歇根大学的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy说，企业“应该采纳一种全新的价值创造方法”，不但要全面摒弃将产品和服务强加给客户的只为供应方考虑的传统思维，还应该与客户形成“伙伴关系”，从而“更好地平衡创造价值的目标，更好地处理底线（成本与投资）和顶线（增长与收入）之间的关系”。
近些年来，这种个性化“解决方案”的市场需求愈发强烈了。产品和服务行业的客户都非常苛刻，“我想要的就是我需要的东西”。为此，企业也找到了新的方法——甚至包括让客户背叛竞争对手。企业管理定制化需求的方法，即企业如何在多样化产品供给组合所实现的价值和提供这些产品组合所需的成本之间取得平衡。一个能够同时关注各行各业客户的多样化经营企业，必须建立适应能力和同盟关系。这样两种能力可以创造出一种可持续的“体制化领导力”。
对于中国企业来说，除了背负“做大做强”这样艰难的责任之外，一定还有其他更加适合企业和CEO们在全世界成长最快的市场里面确立自己和企业位置的途径。
（谢祖墀为博思艾伦咨询公司大中华区总裁）
