宜家坚持搬迁到偏僻地址的背后，是对原有战略和定位的坚持，但这样的坚持是否与中国市场格格不入？

      有卖场会放弃车水马龙的黄金地段和多年培养的客户群体，而主动搬迁到偏僻难找的郊区吗？
　　4月，北京宜家卖场的确从繁华的市中心商业区北三环马甸桥一带，搬迁到了东北四环四元桥附近——被寄予厚望的望京商业圈。在历经短暂的喧嚣之后，如今偌大的卖场已经显得有些冷清了。
    对于宜家搬家，从2002年开始策划直至搬迁前夕，业内一直有着各种各样的意见，有人建议说，老店务必保留，否则那些对店址和品牌有着先入为主观念的消费者将会流失。也有人认为搬迁本来就为商家大忌，加之此次是由市内搬迁到郊区，有悖于中国人的购物习惯，尤其在望京地区公交系统还不十分健全的情况下，可能更容易丢失京城西南两个方向的一部分顾客。
    但是对于专家的意见，宜家显然没有能够听进去，甚至其高层回应认为，靠近了一部分消费者，自然也将远离另一部分消费者，并强调新的店址是由专门的部门负责选择的。在众说纷纭中，宜家还是按自己的原计划撤掉旧店，搬到郊区。
    “搬那么远，交通不便利，我们又没车。”年轻的王小姐是宜家的忠实客户，但新店搬迁后只去过一次就叫苦不迭。
    当然即使是有车一族，对习惯了在市区购物的中国消费者来说感觉也并不十分愉快，“绕着四元桥兜上好大的一圈，开始总怀疑自己是不是走错了。”顾客李先生认为宜家新址交通不便，给开车去的人也带来很多麻烦。
    搬家只是一个侧面，在其他许多方面宜家一直都很固执，这究竟是好是坏？
我行我素还是南辕北辙
    回看一下宜家进入中国8年以来的表现，其中并不乏我行我素的做法。当然宜家似乎并非有意与中国市场如此格格不入，其中国的管理人士就曾真诚地表示，宜家多年来一直尝试尽快融入中国市场，以扩大宜家的目标群体，满足更多中国消费者的需要，只是有时候宜家实际上一直在做着南辕北辙的事情。
    比如在如今几乎所有商家想方设法做好各种无偿服务，讨好消费者的策略面前，宜家的送货和安装等“有偿服务”就显得分外另类。其实这种营销方式本是与北欧昂贵的劳动力和休闲的生活方式息息相关的，在中国显然并不畅行。一方面由于受消费水平的限制，大部分中国家庭并没有私家车，自行搬运商品并不方便，更重要的是大多数消费者对家具拼装并不在行，因此他们更愿意接受质量一般却拥有良好售中和售后服务的商品。但是面对消费者的消费习惯，显然宜家一直并未理会，即使如今因为搬迁到郊区而增加了服务的范围和项目，但是作为“低价”战略一部分的“有偿服务”却始终不肯摒弃。
    其次面对中国的市场机会，在各商家通过租赁的方式跑马圈地的情况下，宜家仍然有条不紊地坚持买地自建卖场，尽管这种经营方式已经占用了大量的资金，并且使开店的速度受到了影响。宜家并未认为自己的做法有什么不妥，宜家中国区公关部经理许丽德小姐表示，宜家买地自建卖场的经营方式不会做出妥协，即使目前在一些城市采取了租赁经营的方式那也是不得已情况下的短期做法，“作为企业长期战略的一个重要组成部分，还是会坚持自建门店。”
    有时候，宜家甚至固执到了锱铢必较的小气。比如在中国市场上，面对使用汉语的广大消费者，宜家却仍然采用英文单据，并且几年来对消费者无休止的抱怨充耳不闻。
    因此尽管宜家在1998年就进入了中国，但面对这个跨国公司普遍认为机会遍地的市场，宜家8年期间却只在北京、上海、广州开了三家店，而且中国市场的销售量在整个公司业务中占不到1%。因此有人将其在中国市场的缓慢成长归咎于不够入乡随俗，甚至在一些经营灵活的企业看来，宜家的做法有些固执己见。
国际惯例与中国攻略
    当然，表面看，宜家对这些细节的坚持好像仅仅是为了固守“国际惯例”，而实际上，作为全球最大的家居零售企业之一，其固执是在具体实施自己国际标准化战略中的一部分。
    成立于1943年的宜家，一直以来其战略定位的核心是“低价”和“有限服务”，产品则定位于“低价、精美、耐用”，并为广大中低收入家庭所欢迎。而且作为大众的家居用品提供商，宜家在其发展的60多年间里，也不断创造低价格，一直在走平民化的道路。
    然而让宜家始料未及的是，进入中国的宜家竟然成了一个文化符号，俨然成为了白领消费的象征，这种定位显然与宜家在全球的定位有很大的差距，因此有人说，“在中国，宜家被误读了。”
    因此宜家一度成为了市民阶层看新奇的地方，他们来宜家主要是为了看看家居用品的最新款式而不是购买。为了省钱，一些人竟然带着工人来宜家看款式、量尺寸，然后再让工人按照这种标准去打造。这样造成的直接后果就是宜家的客流量虽然很大，但实际销售额并不高。
    而要改变这种局面，就必须让宜家在中国的定位回归到其总体的战略高度，让人们接受它大众消费的理念。
    因此宜家试图通过在中国本土采购等降低成本的方式降低价格。其中在2006年宜家新品的一次发布会上，宜家中国区总裁杜福延介绍说，从2000年至2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长345%。在刚刚公布的宜家2006年的新产品目录中，有近500件产品降价幅度高达20%。他说：“降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。”
    尽管宜家有将降价进行到底的决心和行动，但是由于受经济发展和消费水平的限制，中国市场还需要一段时间来适应宜家的经营理念和经营方式。宜家似乎也愿意花心思来培育中国消费者的消费观念和消费方式，在宜家样板间就推出了大量的儿童家具设计解决方案，如低把手、低洗手池等。因此有人由此推测宜家是以此来培养新生代消费者，从而为中国市场的长期增长培养忠实的消费者。
    当然关于宜家的种种固执表现，或者说对“国际战略”的严格执行，有人将其归结为在中国市场上跨国公司国际标准化和本土化之间的冲突。反对跨国公司机会主义战略的人认为，没有标准化就没有持续的竞争力，国际的标准化带来的才是可复制性，因迁就市场而做的本土化不过是权宜之计。其中如今很多企业的失败就在于太善于权变，而缺乏执着精神，特别是在中国这样多变而不成熟的市场，如果一味地提倡迁就市场，最后必然有伤于国际的标准化。
    显然，如果从这个意义上看，宜家的坚持是明智之举，是在放弃一时的机遇而等待真正的机遇到来，到那时，摆脱了价格牵绊的宜家依靠独特的经营理念与产品设计将会脱颖而出，一个大众化的宜家在中国市场的竞争力无疑将是非常强大的。
    但是处在一个很多同行都不按理出牌的环境里，在竞争对手因灵活而快速膨胀的情况下，宜家在中国还有没有机会长大呢？是该继续坚守自己的原则还是该灵活地讨好市场和消费者？孰失孰得，也许连宜家本身也没有十足的把握，但或许没有人比杜福延的话能更好地诠释宜家固执的理由了：“我想我们在中国能够成功，因为从最开始的时候，我们就知道自己想要做什么，有明确的目标，不轻易改变。”■