李玉琢先后在中国民营企业两个时代的标志性企业四通集团和华为公司担任副总裁，与段永基、任正非有多年合作共事经历。其后又曾几乎从头建立起一家“隐形冠军式”企业，高压变频器领头羊企业利德华福。在他第三次离开自己奋斗多年的企业一年多的时间里，将近60岁的他在这本《我与商业领袖的合作与冲突》中回忆和反思自己18年的管理经历，为中国企业管理者提供了难得的、真正的经验之谈。
   “一个人不被放在企业老总的位置上，就不会系统思考问题，也不会磨炼出企业家必备的胆识和魄力。”在这本书中，李玉琢提供的最重要的洞见就是管理者成长的关键是独自承担责任。在四通，李玉琢曾做过多种工作，主持两个企业的日常工作，担任事业部的负责人，但他认为自己被四通集团派到深圳创办深通公司是他18年企业生涯中最有收获的经历之一。
    独当一面的训练对每一个管理者来说都至关重要，并且在职业生涯中越早越好。李玉琢写道，“在一个企业组织中，人们通常在组织运作流程的某个环节上工作，难以有大局观、全局观，无法从整体上考虑问题。这样，有能力的人很难发挥自己的潜能，能力弱的人也很难得到更多的培养。”
    除了全局观之外，独当一面更能培养管理者的胆识。在创办深通的时候，李玉琢的办公桌上放着这样一个牌子“责任到这里为止”，这一点正是担任一个哪怕很小的企业的最高管理者和大企业的高层管理者的不同。李玉琢刚进入四通担任生产部长时就面临工人罢工的考验，他处理得相当强硬，他回顾说当时“想好了可能会出现的后果，并准备承担责任”，“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
    在李玉琢进入华为后，受命去经营当时困境重重的莫贝克公司，这个公司（时名为安圣电气）在2001年被华为以60亿高价卖给爱默生电气。他回顾当时心中的感受说，“说实话，我自己心中也没有必胜的把握，但是作为一个企业的主要领导者，无论怎么难，永远要挺直腰杆……哪怕所有的人都失去信心，剩下你一个人，也要往前冲。”
    李可能是在华为比较少的有独自经营一个企业的高层管理者，他对华为的批评很大程度上集中在华为“没有给人独立操作企业的舞台和机会”。他认为这点上任不如段永基，更比不上联想。在华为，“讨论一件事情到最后就会说：‘你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。’” 在书中另一处评述自己在华为推动成立事业部的尝试时，李玉琢从企业家的视角出发阐述了分权的价值：“在小企业通往大企业的道路上，有一个必经的‘关卡’，这是企业家在思想层面上的一次痛苦蜕变，是企业家精神世界的一次炼狱。”
    李玉琢对任正非的评价是“险中求胜的高手”：“他总是要提出一些耸人听闻的想法和口号，老是过分地估计形势、提出指标。人们认为不太可能的事，但他最后大都成功了。”当然，对处在下属位置的李玉琢，这些目标并不太好受，他称华为的风格是“在你刚进入的时候就让你喘不过气来”。他刚负责莫贝克的时候被要求3年把公司做到国内电源行业第一，几个月后目标又变成亚洲第一，随后任又威胁不再采购莫贝克的产品……李现在也认为这种逼企业生长独立生存的能力是必要的。其实自己做企业、直接面对市场的人，面临的这种压力更大，任正非和许多企业家的胆大包天目标实际上是这种压力的另一种表现形式。