当不同风格的优秀成员领导同一团队时，更高层领导的责任是如何使他们的风格搭配好，避免能量内耗
   《克雷洛夫寓言集》里有一个关于天鹅、梭鱼和大虾拉车的故事。其大意是：一天，天鹅、梭鱼和大虾一起拉一辆车去搬运货物，他们同时套上绳子，使劲地拉，可是小车还是在原地没有挪动半步。要说拉这么一辆小车，他们的力量本来是绰绰有余，为什么拉不动呢？原因是天鹅拼命想飞上云霄，大虾一个劲儿的往后退，而梭鱼则一心要跳下水……其结果可想而知。
    各有所长的天鹅、梭鱼和大虾本是要共同完成一项任务的，结果由于相互之间行为的差异性导致无法实现共同的目标。
    寓言故事里的这种情景却经常真实的发生在一些公司内部。刘洁非来自吉百利公司，其中国管理团队正处于创立阶段，各个部门的领导人本身也都非常优秀，但由于这些负责人有的来自新加坡、有的来自大陆、有的来自英国……领导风格差异非常大，结果尽管他们都在努力工作，但是吉百利的业绩却一直不甚理想。作为公司全国绩效工作的负责人，眼睁睁的看着这种差异性对绩效产生了严重的影响却束手无策。
    “我的困境是当不同风格的领导者领导同一个团队的时候，如何使他们的风格配合好，发挥其资深的专业能力，使效率最大化。”在北大光华管理学院与华润集团举办的“基于团队的领导行为”主题研讨会上，一些管理者共同分享了协条不同领导风格的经验与教训。
    同级领导交换岗位，使其换位思考  广而告之公司邢海燕说：在工作过程当中不同部门通常是各自保护各自的利益。比如一线业务说你一定要给我争取什么，媒介却说不能怎么样，他们往往会为各自利益考虑很多。但是去年由于我们管业务的总监走了，原来管媒介的人就提升为副总来管业务。过了不长时间，他就有了另外的感触，说：“平时你再怎么说为别的部门服务、为别的部门着想，但是没有在那个位置上，很难体会到那种需要，现在我管这块儿，才明白替自己着想太多，真是服务不够。”
    要有一个很强势的更高层领导来掌控大局  新浪人力资源总监段冬说：我在其他公司也看到类似的情况。有三个副总裁来自不同国家，要完成一个目标，谁都不服谁。最后怎么解决呢？派了一个强势的总经理过来，几个副总要么干，要么走。结果大家配合多了。
    北京人济集团总裁助理李香玉说：我们公司的状态是家族式的团队管理，完全没有部门更换，所有的事情老板一通到底，并且所有部门都会为一线项目开绿灯，保证很强的执行力。当然公司在起步阶段可以这样，但是时间久了也有弊端。比如因为老板有很大的权力，我们思想高度很可能都是跟老板高度看齐，如果老板有偏差，我们也会走偏。
    明确共同的目标和愿景；让每个人清楚自己的职责，减少矛盾冲突；树立榜样   段冬说：领导要有预见性，从上到下，给一个目标，一个愿景。方向是一致的，冲突就少了一半。
    有了目标愿景，就是执行力了，关键在于每个人是否都知道自己的职责。公司大了以后，部门的职责和职能分布界限不是很清楚，跨部门沟通就非常难，因为大家都觉得自己很重要，……职责是非常重要的，有了职责，才会有执行力。
    最后，当某个人执行好的时候，要把他树立成榜样。杰克·威尔逊说过：我们要树立英雄。一定要告诉大家谁做得好、谁做得不好。
    公司先有一套成熟的制度，任何人到公司来先适应这套东西，然后再发展自己  邢海燕说：其实即使都是中国人也是风格各异的，也需要相应的解决办法。我们公司也引进一些台湾人来做创意总监等，我们的优点在于已经有一套成熟的公司制度，而且我们的老板很强势，不管台湾来的也好，美国来的也好，就算你再优秀，个人有再好的想法，你到公司都需要先适应这套制度。
    把团队成员能力和工作目标匹配；团队成员之间要匹配 北大光华管理学院吕峰说：领导者总是有一个团队，一定要匹配团队成员。来匹配团队成员的时候，有两个方面，一个是把团队成员的能力和工作目标匹配，还有一个是团队成员之间的匹配，这里就有性格、行为等的匹配，大家谈得来，其乐融融，就会容易一些。
    米卢有句话，“在球队里面你们不用是朋友，但你们是战友。”在团队里很重要一点是要有非常细致的计划，谁应该在何时出现在何地，别管你喜不喜欢我，该你干的事情一定要干完，流程一定要完善，这里边没有什么性格，就是工作。
    沟通非常重要，即使有时候是很激烈的沟通  江苏瑞德信息产业有限公司董事长段同顺说：大家必须对目标有一个清楚的认识，这样让他把小的问题、小的矛盾忽略掉，忽视或者放弃一些小的利益。其次是要坦率沟通，通过沟通形成一种共识，朝着目标共同前进。

当不同风格的优秀成员领导同一团队时，更高层领导的责任是如何使他们的风格搭配好，避免能量内耗