以“工程”的理念做“金融”，年轻人的果决和独辟蹊径让林嘉喜在并购界异军突起

大象：互联网巨头。
蚂蚁的生存之道：专注冷门、独辟蹊径、强行进入、踏实推进。

    “我们没有时间做网站。” 面对国金投资顾问公司为何没有网址的疑问，董事长林嘉喜的回答及其坦然，“因为业务量太大了！”
    眼前这个小伙子如此年轻，以至于你很难想象，由他担任全程并购顾问的数个SP并购项目都是如此大手笔：
    2003年，新浪以2000多万美金并购中国第二大手机短信游戏公司广州讯龙，此为中国第一个SP并购案。
    2004年，中国最大的电视传媒无线互动平台北京灵讯互动科技以最高可达5.5亿人民币的价格全部售于Tom Online，此为04年中国十大外资并购案之一。
   2005年，中国最大的WAP服务提供商之一的深圳讯天通信以最高可达约80亿日元的价格全部售于Index Corporation。
   2006年，杭州联梦娱乐软件有限公司以最高可达8000万美元全部售于英国最大的无线增值业务公司MonsterMob Group，该并购是中国手机游戏领域有史以来最大的并购案。?

独辟蹊径
    SP(无线增值服务)行业一诞生，就成为互联网的掘金重地。伴随着大大小小SP的不断涌生、变化，并购与被并购频繁发生，在这个过程中造就了像空中网、掌上灵通这样的无线互联网新贵，同时也巩固了传统互联网巨头的地位。
    但很少有人知道，这些大象背后，还有国金这样异军突起的蚂蚁——尽管现在这只蚂蚁已经庞大到快成为一只并购大鳄了。
    目前，国金占据了SP并购领域80%的市场份额，几乎囊括了所有3000万美元以上的并购交易，创造了多单行业内并购记录，数次登上行业杂志经典并购排行榜……
    而这家和SP行业同时出生成长企业的超盘手林嘉喜，却曾是个“门外汉”。
    在东南大学上学期间，林嘉喜和同学共同创立了“学生创业中心”，这个“创业中心”做的最重要的一件事，就是为参加2000年的“挑战杯”中国大学生创业计划大赛的团队进行包装和服务。
    面对北大、清华等老牌强队，林嘉喜琢磨，怎么能战胜他们呢？“那些强队追求高，希望能在20个金奖中取得前几名，这样他们必然精力分散，而我们只能集中兵力做一个。”
    他挑出了学校各个团队中最强的队员，组成了一个王牌强队，一举夺冠——获得了优胜团队奖。
    毕业后林嘉喜在南京一个投资公司做了9个月的实习生，说是实习生，实际上做的却是专职经理的工作，负责IT和生物医药方面的风险投资。工作了９个月，认识了很多ＶＣ。做了100多个百个项目，参加各种研讨会，锻炼得对看项目和看人都很有感觉了。
    2000年初，互联网泡沫让这个投资公司很快撤退了，林嘉喜却决定继续在投资行业打拼，独立创业。“没想过做多大、挣多少钱，就是为了多锻炼一下。”
    想了很久，林嘉喜决定把主营业务定在成功率更高的并购顾问上，因为投资业务当时已经进入冰冻期，而融资顾问的成功率也比较低。成立公司后，林嘉喜作的事情就是研究互联网产业和公司，了解并购流程和基本知识，和行业内人士深入交往。
    互联网的沉寂使主流投行对IT投资并购业务望而却步，而SP行业的突然崛起给了林嘉喜难逢的良机。当时数字娱乐市场并不被人看好，但林嘉喜却断定这个市场大有可为。“其实就是赌博，我们赌数字娱乐行业能够起来，就专注于这个领域。”
    没有专业背景和经验的林嘉喜，面对着很多质疑。“所以我当时下决心，一定要先做两个样板工程切入市场，证明我们可以做并购。”
    经过了三年的努力，2003年1月广州讯龙以2000多万美金卖给新浪，11月福州网龙的17173.com全部售于搜狐，“这样我就切入了并购市场”。
    但样板工程交易额并不大。林嘉喜希望，能做一个足以成为经典的案例，实践证明，他做到了。
    2004年2月，深圳网兴以最高可达1.25亿美元的价格售予新浪，成为《中国投资》2004年度国内十大并购事件之一；2004年8月，灵讯互动以最高可达5.5亿人民币的价格售予Tom Online，成为《环球财经》2004年度中国十大外资并购案之一。
    2005年、2006年国金分别以最高可达1.8亿美元、8000万美元、1.3亿美元的价格将联东伟业、联梦软件、万讯通售予英国最大的无线增值业务公司MonsterMob Group，创造了迄今中国无线增值通讯领域的最大并购案。

既懂工程，又懂金融：“我们最适合”
    “我们做并购用的不是金融的理念，而是工程的理念。”环境工程专业毕业的林嘉喜像设计工程一样，进行并购的交易结构设计和交易过程控制。
    “对于并购而言，最重要的是可执行性。”作为并购顾问，国金的理念是：注重并购的可执行性，以并购成功的目标为导向，注重交易的过程控制。
    “资本市场风云变幻，做交易结构设计时，要非常重视交易的可执行性，对双方而言，预算、价格固然重要，但更重要的是进行过程控制，如果因为在某一模块钻牛角尖而使交易不能按时按质的进行下去的话，一旦产业环境发生变化，双方的纠缠就变得徒劳。”
    林嘉喜说话速度快，没有犹疑，对话时不看别人的眼睛而专注于思考，走路来去匆匆一阵风的感觉，好像立即要投入新的谈判——他不像普通的并购顾问只关注金融财务细节，他更像互联网产业中人，对产业和公司了如指掌，投入并购事件成为其中的主导和推动的主因。
    因为对产业的熟悉，林嘉喜会对卖方公司的产品线细细分析，很快推荐业内最适合的公司，使交易产生高附加值。
    象业内最为引人注目的英国MonsterMob Group的组合收购案，三次收购达到了让人震惊的交易额，而联东伟业的WAP和彩信，联梦的手机游戏，万讯通的短信、彩铃、IVR，使Monstermob在不到1年的时间内在中国无线增值的各个关键业务中都成功进入第一梯队，进入中国的战略布局基本完成。
    同样是因为对产业的熟悉，不同的时间段和产业环境，林嘉喜对并购目标会有不同的侧重，比如04年国金的并购主要集中在短信上，2005年是WAP，而2006年林嘉喜的目光放到了手机游戏上。“虽然对产业的了解和判断要超前，但具体的交易我还是喜欢慢半步，让别人趟路”，谈到自己的并购战略，林嘉喜说：“常常是业内交易自然产生了（比如华友收购岩浆数码），我才愿意重点跟进，而一旦我们进入这个领域，就要做到最大最好。”
    虽然国金在SP并购领域做到了老大，“但我们对客户很关心。”给英国MonsterMob Group做组合收购案那次，就是以前服务过的客户介绍给的。
   随着这个行业的不断发展壮大，国金能否一直隐藏在大象背后、躲开传统强手的竞争，是一个疑问。
   林嘉喜对国金未来十年的定位是，作中国和新兴发展中国家TMT领域最大的融资并购顾问。“我们不是投行，我们是融资并购顾问，国内不接受投行的概念，但我们不排斥先进的金融财务工具和方法。”