企业经营战略是老板的活儿，别人练不了。不在其位，不谋其政。不在其位，难谋其政。当然，执行和实施战略则是大家的事，谁也跑不了。一个昏庸的老板可能不如聪颖的下属有战略头脑和决策技巧，但这并不是说组织的战略就应该由下属来定，而是说应该由聪明的下属来当老板，或者由老板任用聪明的下属来行事。下属无论如何能干，不当老板，难以行战略事，不被老板赏识，难以参与战略事。
一言以蔽之，战略最终是由老板来定的，不管老板是开明还是昏庸，是聪慧还是愚蠢，是善纳忠言，还是固执己见。只有老板才能名副其实地干老板的事，理所当然地做老板才能做的决策。老板拥有组织中正当合法的权力，可以名正言顺地调配和应用组织资源去推行和实施战略方针，从而实现其远见和目标。战略是老板的事，推也推不掉，赖也赖不掉。正所谓成也老板，败也老板。战略成败的关键在于老板的战略素养、眼界、和当老板的能力。
谁是老板？直截了当地说，谁是一把手，谁就是老板。谁说了算，谁是老板。不管你有还是没有什么名头、职位、官衔儿，也不管你是否是组织或企业的所有者，只要你拿总，你就是老板。当然，广义而言，老板也可以是一个团队。即使是一个团队，也往往有一个大老板拿总，但谁能最终拍板，谁就是老板。战略事，终究由老板负责。
还有，大家千万不要误会，跟老板聊战略，主旨在于如何帮助老板更好地当老板，而不是教那些不是老板的人如何通过搞清楚战略从而当上老板。关于“战略管理十日通”“教你如何当老板”的书市面上流行的很多，读的人大概也不少。读者们大多都是希望能够通过读这些书弄懂战略当上老板的。但是我们可以说，这些书大多都是垃圾读物，读者大多也是错误的读者。老板很难先培训后上岗。没有基本素质，一个人大概不可能通过看书学习而学成老板。
然而，弱势群体总是喜欢问“王侯将相，宁有种乎？” 暂且不论对“出身论”的道德判断，赤裸裸地说，当老板的几率在人群中的分配肯定是不均等的。但我们现实社会中大多数人宁愿被某些人煽惑而相信自己也能当老板。最近，有位频频上镜的企业家在某个电视节目中激情断言，如果我×××能够创业成功，我相信80%的中国年轻人都能够创业成功。”这种说辞无疑能让很多年轻人热血沸腾，尤其是那些充满梦想的年轻人。但我担心的是，如果80%的中国年轻人都成功地创业了，也就只剩下20%的年轻人给这些创业老板们打工了。
其实，在美国这样一个许多人都认为机会良多，从乞丐到富翁只需一晚上工夫的地方，一般老百姓大多也是比较听天由命、知足常乐的，因为他们看到并不是谁都能当老板，并不是什么活谁都能干。我就亲耳听到过某位美国普通民众对在华尔街发大财的中学同学这样评价：人家从小在家就跟钱打交道，现在在华尔街玩钱还不是顺理成章。给我上亿的财产让我管，我也没那能耐和见识呀。听到这个故事，也许有人会说，他根本不代表具有创业精神的美国人民。或者也有人会感慨，哎，这种自甘被剥削的倒霉蛋。当然，这种人，你跟他聊什么战略，他是不会有什么大兴趣的。所以，我想，这种人对这篇专栏的标题也是不会有什么异议的。
有异议的通常是那些胸怀祖国，放眼世界，以天下为己任的主人翁。天天满脑子里想的都是老板们应该想的事。你要是因为他不是老板而不跟他聊战略，他立马跟你急：凭什么呀？战略管理，人人有责！
当然，非老板中，也会藏龙卧虎，有准老板、预备老板、那些既有能力干也想当老板的潜在老板，或者自己认为可以当老板但根本不具备基本素质的臆想老板。无论如何，只要你现在还不是老板，聊战略也许就应该是一种偶尔恭逢的奢侈际遇，而不可能是随处可见的家常便饭。你不是老板，就不是老板。
为什么只跟老板聊战略？
为什么只跟老板聊战略？为什么不是组织中的什么人都能与之言战略呢？原因有多种，至少主要在于眼界、信息、交往以及压力与责任。
首先，下属和员工，由于劳动分工的限制和组织结构的困囿，看到的多是组织某个部门或领域的人和事，视角片面而具有浓厚的“地方性”，不可能具有老板所在位置的眼界、总体观和全局观。盲人摸象，各执己见。赫伯特·西蒙教授早在1958年就与同事通过实验结果粗略地展示：给定一个管理决策案例，虽然各个职能部门的经理被清楚地提醒自己现在扮演的是一把手的角色，但他们“发现”和“指出”的案例中的关键问题基本上都是本职能部门的问题。“有选择的感知”，指的就是只关注自己熟悉一隅的问题的一种认知偏差。这种偏差使得不在拿总的位置上的人难以从总体和全局的视角去看问题。
其次，老板的信息优势使得下属和员工无法匹敌。老板是一个组织信息处理的中枢。组织内外信息的收集、处理和发散，主要由老板来掌控。某些机密敏感的信息只能在高层管理团队中发布，甚至只有老板一人知晓。不具备这些信息的其他人很难会看到战略问题的全貌以及整个组织面对的各种挑战和机遇。决策的基础是信息。没有对相关信息的接触和把握，全面准确地理解战略问题并且参与战略决策的可能性，也就基本无从谈起。不仅如此，老板与下属间的信息不对称，恰恰是老板权力的一种具体基础和实际表现。而权力是制定和实施战略的保障。无权不言战略。
再次，老板的交往圈子使其更加具有信息优势、资源优势和人脉关系的优势，有利于进一步增加其社会资本的积累。老板跟老板交流和学习，互通有无。这种社会精英之间的交往可以为他们进一步开阔眼界，梳理思路，共享资源，互相协助，增进自己以及所在组织的地位和合法性，并促进战略创新与实施。乘飞机坐头等舱遇见的人跟坐公务舱遇见的人不是一个阶层的，跟经济舱的更不是一个阶层的，聊的话题、想的事儿也迥然不同。坐经济舱的人自告奋勇跑到头等舱跟人侃战略，连空姐都不会答应。
最后，最关键的恐怕还是能否承担压力和责任。从别人那儿领工资的基本上都不是老板。给别人发工资的基本上都是老板。自己给自己定工资和发工资的才是真正彻头彻尾的老板。老板给别人发工资，这就意味着责任，就面临着责任完不成的压力。作为第一把手，老板为组织的长期生存和发展负最终责任。老板要从容面对诸多利益相关者，更要心硬，要有魄力。该严厉时，六亲不认。该温和时，如春风化雨。没有在老板的位置上，很难感受到老板面临的这种终极压力。勇于承担这种压力和责任是享用巨大权力的代价和前提。
那些读了三两本战略书就大肆批评老板不懂战略的后生，是因为他们以为战略是读书俱乐部里的游戏。那些貌似神圣的科学卫士们嘲笑和讥讽那些有经验的老板在做战略决策时“拍脑袋”，是因为这些卫士从来没有享有过在复杂组织中、在巨大的压力和不确定情况下，做真正实际决策的契机。
综上所述，战略是老板的。搞战略是他们责无旁贷的功课和手艺。由于大家可以献计、参与，而且实施和执行最终要靠大家努力，所以战略也是大家的。但最终拥有战略决策权并为战略和其结果负责任的是老板，跟老板聊战略，才合情合理。
马浩为北京大学中国经济研究中心管理学教授，北大国际MBA教授兼EMBA项目主任。
为什么不是组织中的什么人都能与之言战略？
1下属和员工视角片面而具有浓厚的“地方性”，不可能具有老板所在位置的眼界、总体观和全局观
2老板的信息优势使得下属和员工无法匹敌
3老板的交往圈子使其更加具有信息优势、资源优势和人脉关系的优势，有利于进一步增加其社会资本的积累
4最关键的是能否承担压力和责任
