当我们对跨国公司的“老外”管理中国分公司抱有诸多怀疑的时候，看看一个“老中”如何管理印度公司？
"你们在印度做得太差了！做政府投资的基础建设的生意，竟然在新德里都没有一间办公室！”
当Autodesk亚洲最大发展地区总裁高群耀接到这封来自印度合作伙伴邮件的时候，心情相当沉重，因为从去年秋季，印度也划归了他的管理范围。
为了充分发挥中国、印度、巴西和俄罗斯“金砖四国”的潜力，Autodesk成立了“发展中最快地区领导小组”，高群耀的工作目前主要负责其中两大发展地区——中国、印度。高现在把亚洲发展最快地区分成了三个区，中国内地、台湾及香港，加上印度。
这种特殊的领导小组和领导体系是Autodesk的创新：既是因为Autodesk十分重视印度的未来发展，另一方面是因为Autodesk在中国的尝试成功，使Autodesk对印度市场更加有信心。
但是，高群耀在兴奋之余也感到责任重大——印度不是他熟悉的国家，也是Autodesk一直没有攻克的市场——Autodesk在印度发展已经20年，换了5任负责人，平均每任负责人在位时间只有1年半。
在3年内使中国业务增长几倍、从30人发展到300人的高群耀能否再在印度创造一个老牌软件公司的新的发展？高自己也跃跃欲试。但是，印度员工抱着怀疑：一个平时不吃咖喱也不打赤脚的文质彬彬“老中”，他能适应这个奇特的印度吗？
迁址
法国一位总理曾经说，你几乎没有可能去管理一个有256种奶酪的国家。而高群耀发现，印度是一个更复杂的国家。印度最主要的宗教有4种，官方语言有18种，而正在使用中的印度语言有1500多种！
高群耀知道自己必须尽量了解那个“不同的地方”。他请员工开会只问了一个问题：“如果是印度市场有问题，我们就不用再做了，撤掉分公司回家。如果是我们自己做得有问题，大家必须想想问题出在哪里。”
会场上气氛十分沉重。这句话是问大家，也是问自己。印度市场潜力当然没有问题，那就要从自己改起。
高群耀给所有员工和经销商、合作伙伴都发了邮件，请大家回信只着重回答一个问题：Autodesk印度公司哪方面是最差的？明天早上就应该立刻改变的？他接到的回答有上百个。先解决什么呢？
高群耀首先带领大家做了一个非常简单的地图游戏——在墙上铺了一张巨大的印度地图，把Autodesk在印度的投资标在上面，把目前的合作伙伴、经销商标在上面，把培训中心标在上面，最后把印度分公司和员工标在上面——得到的是“非常可笑的”一张图，在巨大的印度版图上，Autodesk的人马几乎全集中在南部的班加罗尔附近，但是主要业务所在的北部、西部却几乎是空白。
“如果孟买的客户要用你的产品，难道要坐几个小时飞到班加罗尔去接受产品和服务？这个非常不现实。”高群耀说。而且，印度国内基础设施远不如中国。从班加罗尔到孟买的往返机票，常常要比孟买到加拿大的往返机票还贵。一个不错的酒店一天的价钱经常在四百到五百美元一天，其中包含了1/3的豪华税。从成本的角度来说，在印度出差的成本非常高。
高群耀立刻开始了地域的拓展，迅速将印度划成了三大区，南部区域、西部区域以及东北部区域，由区域的主管来负责那三大区的主要业务。
Autodesk在印度的主要的生意是源于那些规划设计基础设施的软件。印度的基础设施刚刚起步，到目前为止，中国建了87万公里的一级高速公路，印度只建了12万公里，未来有巨大的发展潜力。但是所有这些项目，都和政府有一定的关系，如果在遥远的班加罗尔，将会丧失很多的良机。
因此，高群耀决定将印度分公司总部搬迁到新德里。新德里是印度的政治中心。
拜将
了解本土化的高群耀不想在印度当孤胆英雄。
赢得胜利首先要组织一支有战斗力的队伍，有战斗力的队伍需要一个强有力的将军来带领。但是Autodesk在印度市场却一直面临着群龙无首的境地——高群耀到印度的时候，公司有45个人，却已经一年多没有总经理了。
那个人到底在哪里？高群耀进入印度后立刻委托知名猎头公司，对全国的IT人才进行了细致的搜索。高群耀对新主管有三个关键要求：一是对当地有深入的了解，对行业有清晰的认识；二是有积极的思维和创新能力，在没有成功的本地商业模式的情况下，能够自己创造；三是有执行力，必须能够挽起袖子干活。
“我前后谈了15个顶尖的IT精英，每天都谈到晚上10点以后。”高群耀说。
拉吉夫·纳耶尔不是最初洽谈的15位人选之一。作为微软印度公司的第一个员工、13年的微软印度总经理，他曾经接到过猎头公司邀请他到Autodesk的电话，但是他的第一反应就是拒绝——那是一个很小的不成功的公司。但是，当高群耀亲自邀请他喝杯咖啡的时候，他还是给了一个互相了解的机会。
没想到，喝咖啡的结果是，一个曾经的微软印度总经理和一个曾经的微软中国总经理，终于擦出了火花——拉吉夫决定加入Autodesk。
“终于找到了最合适的、最饥渴的、最有能力、最有热情的人去做这件事。”高群耀至今仍感到兴奋。
高群耀了解，对于一个高级经理人来说，吸引他工作有三个重要的因素：一是工作环境，这个环境不仅是办公室的大小，更多指人际关系，尤其是是否与老板有良好的沟通关系；二是事业发展的空间，是否能实现新的飞跃；第三，是否给予了有竞争力的薪酬安排。他正是用这三个关键点打动了拉吉夫。
拉吉夫的加入极大地激励了Autodesk印度员工的热情，甚至不用高群耀向他们介绍这个新领导，他们自己都开始兴奋地告诉高群耀关于拉吉夫的故事，员工对公司的信心迅速地增强。
当然，拉吉夫当区域总裁这么多年，自己也建立了一些做事的风格。和彬彬有礼、学者型的高群耀相比，同事们都觉得拉吉夫更“强势”，行事非常果断。这种霹雳风格与和风细雨的?荩高群耀能融合在一起吗？一向强调“挽起袖子就干”的高群耀却相当支持拉吉夫的强势与执行力，“我跟拉吉夫的关系就是搭台子和摆平衡。”高群耀概括说，“我对他首先是放权，给他自由度，给他创造空间，有足够的信任和放权，不是一个老中坐在北京指手划脚。”
拉吉夫今年3月1日上任后，迅速与高群耀沟通，举办了与Autodesk面对面的“解决方案日”。“多少年没有做这么大规模的活动了。”印度员工很激动。他们在新德里、孟买、班加罗尔、赤耐四大城市进行巡展，有2500人跟Autodesk的员工见面。
业务终于上了正轨。拉吉夫就任以后，高群耀每个季度去一次印度就可以了。而在拉吉夫去之前，高群耀一年中有半年都泡在印度。
沟通
“中国在印度的模式虽然不能完全照搬过去，但是中国过去打通的发展中地区到总部的道路是可以使印度受益的。”高群耀说，“我在尽量给他和印度争取资源，一个地区要获得成功，那个地区的主管必须得到特有的关注，不要让他被内部的沟通压垮。”
印度业务原来向澳大利亚汇报，因为信息不畅、文化不同，澳大利亚管理下的印度业绩相当不尽人意。现在，印度直接进入“新兴地区业务领导小组”决策视野，这个小组就是以前“中国特别事务委员会”升级而成。组成者还是四个人，即董事长、CEO、全球的销售副总裁和高群耀。印度和中国业务合在一起最大的受益点，就是能够共同搭上直通总部的快车。
如何让印度的发展引起总部更多关注，使公司资源向印度公司更多倾斜？高群耀在美国的公司总部发现，有很多印度裔的员工，于是高群耀发明了一个公司内部的节日——“印度日”，并组织了美国总部印度员工协会这样的“老乡会”。
在印度日上，他隆重地向总部的员工推出新的印度公司总裁拉吉夫，并且那一天请大家吃美味的印度餐、播放印度歌舞等等。奇特的印度文化俘获了总部员工的心，也引起了他们对印度事务的重视。在总部内部的局域网里，高群耀也建立了“印度站”，内容包括印度的文化、背景、访问、活动等等。
由于目前中国和印度合并在一个大区，中国员工与印度员工的交流更为重要，两个古老文明在一起的碰撞会不会产生火花？
“除了长相面孔有差异，一开办公会你就立刻能分清中印员工的不同。”高群耀发现，印度员工爱好表现、善谈，如果不打断，他会一直讲下去，而中国员工在表现自己时显得保守。但是在工作上，中国员工主动性又比印度员工积极很多，有不少印度员工只愿意接受委派的工作，而很少主动提出建设性的想法。
高群耀认为，加强两国员工的交流一定会明显促进Autodesk的快速发展，他特意聘请了曾经驻印度大使馆的官员到Autodesk担任老师，辅导自己和中国管理团队熟悉印度社会和文化。在平时工作中，他也有意识地进行工作项目的穿插，让项目工作的团队里有老印，也有老中和老美。
一个意外的收获是，合并中印对员工职业发展也有很大的促进。台湾、香港和内地的员工以前的工作环境是在大中华地区，高群耀要求今年大中华区的几个员工的工作地点要在印度——他们必须去印度找找“教练”，花精力到印度去做一些深入的调研，年底除了业绩，还必须写一篇论文，也作为部分的业绩考核。论文的主题很多，如在印度做生意的潜规则、印度生意在操作层面上的几大明显特征等等。这样既可以为公司培训后来员工做参考，也“锻炼了干部”。
“因为历史所带来的中国和印度的隔阂、误解，在生意上有很多障碍，很多这些东西跟沟通有关、跟能跨越两个边界的在两国都有商业经验的人有关，而今天我们这个人才缺口特别的大，远远不能满足需求。”高群耀说，“今天Autodesk有这么好的平台，也许未来三年之后这个管理团队里面会产生诸多对印度问题最了解的优秀的经理人。这个也是一个回报，不仅仅是对Autodesk，对这个产业，对中印两国将来的发展，都是有利的。”
每年，高群耀都会找一个美丽的地方举办KICK OFF大会，让员工互相了解，并且制订新年的规划，“明年的KICK OFF大会我也许会让中国和印度的员工聚集在一起”。这的确值得期待。
平时不吃咖喱也不打赤脚的高群耀，在印度市场成功地大展身手
