“把创业130周年作为东芝的新起点”，其实这并不是现任东芝集团CEO西田厚聪自己的宣言，也是在去年7月东芝创业130周年纪念大会上，其前任社长冈村正的期望。
尽管素有东芝“变革者”、“手术师”之称的冈村正已经对东芝实行了大刀阔斧的改革，把白色家电业务从靠家电起家的东芝中分割出来，将公司资源全力集中在数字电子产品、半导体与重型电子设备上，但西田厚聪接手的还是一只“烫手山芋”。
受本身商业模式的局限和日本2000年下半年开始的IT泡沫破裂的影响，东芝一直面临着增长放缓和利润减少的压力。
63岁的西田厚聪每天只睡4个小时。根据东芝发表的中期经营计划，到2008年全球营业额要从目前的6兆3千亿日元（约4200亿元人民币）增加到7兆8千亿日元（约5300亿元人民币），东芝联合结算的海外营业额计划年平均增长15%，对中国销售额的年平均增长率要达20%以上。
西田厚聪如何让一个历史悠久的业务多元化的企业快速运转起来？
“我要采取的是一种进攻性的经营方式，通过这种方式来实现我们企业的持续性赢利，使东芝成为一个非常具有生命活力的企业集团。我们今后工作的重心是如何使企业继续实现成长和发展，就是说以成长、发展为中心，然后，争取能够实现更大的利润空间。”西田厚聪在去年的就职演讲中说。为此东芝将更积极的增加对半导体、未来影像机器、核能发电等重要业务领域的投资，还要扩大海外事业，特别是在中国的事业。
访谈
2005年6月当您从前任CEO冈村正先生手中接过东芝后，当时面临哪些挑战？如今将近一年过去了，这些问题都有了怎样的进展？
在2000年全球IT泡沫破灭后，市场环境和企业竞争急剧变化并且日益全球化，前任冈村社长为使东芝在竞争中生存和发展，对企业集团的大体框架进行了重新构造，树立了新的企业集团形态、经营体制、企业管理结构等。一方面通过固定费用削减政策，果敢地进行了事业领域的出售和重组、人员的合理化调整等结构改革；另一方面，使东芝成为拥有“成长事业领域”、“稳定事业领域”两大支柱的综合电机厂商，为可持续增长建立了基础。
我接任社长时面临最大的课题是如何使已经脱胎换骨的东芝取得更大的增长，从而进一步强化每一个事业领域的竞争力，使东芝成为具有全球竞争力、实现可持续成长的企业。
东芝集团把“实现赢利的持续增长”、“发挥创新的乘数效应”以及“贯彻执行CSR(公司社会责任)经营”3项作为经营方针，这一年来我以这3项经营方针为支柱致力于集团的经营，2005年度的业绩与2004年相比有大幅度的提高，可以说这是“创新”带来的效果。
您给自己定下的具有挑战性的目标是什么？目前东芝已经具备哪些有利条件来促成这个目标的实现？还有哪些条件是必须依靠您带领团队去开创的？
东芝在2006年5月发表的中期经营计划中描述的2010年的蓝图是在所有事业领域中实现高增长和高收益，并以成为具有全球化竞争力的综合电机厂商为目标。
我在日常工作中就常常要求员工要具备“Sense of Urgency（危机意识）”来贯彻业务的执行。通过提高员工的个人能力，从而使整个组织变得强大坚固，并迅速地推进各个事业，确立稳固的收益结构。实现这一目标的原动力就是“不断的创新”。东芝自1999年开始以“六西格玛”为基本的经营手法——即以相关数据为基础，理论地通过分析工具制订出解决方案。在此基础上，我认为不仅仅要正确地制定出解决方案并进行检验，还要强化能创造优异解决方案及“点子”的想像力和创造力。
东芝极其广泛的业务范围是其他日本企业难以企及的，但大企业转型往往面临“船大难掉头的问题”。东芝公司却成功进行了改革重组,在这方面东芝具体遇到了哪些问题？有怎样的成功经验？
2000年后半期起，为应对日本IT泡沫破灭带来的业绩恶化，我们实现了21世纪商业模式的转换。新的商业模式具有危机意识，能迅速地应对21世纪的快速变化。在经营环境急剧变化中，我们为了在竞争中生存发展下去进行了大规模的机构改革。例如，在半导体存储事业，撤出1980年代一度成为支柱产业的通用DRAM事业，把经营资源集中到NAND闪存业务上，现在NAND闪存业务已经成为东芝利润的支柱之一。不畏惧变化、不断创新和进行改革对今后来说也是非常重要的。
在担任CEO前，作为东芝PC业务的负责人，您曾在20世纪90年代初期和2004年两次改变了PC业务的命运，使PC部门迅速扭亏为盈，那么您认为PC部门的哪些管理经验是可以复制推广到其他业务部门的？
从电脑业务中学到的东西非常多，电脑业务可谓是数字化的极致，对电脑业务来说速度是非常重要的。今后，随着数字化渗透到各个领域中，我想速度对开展业务活动来说是极度重要的。而且，光有速度是不够的，每一个参与业务的人都需要开拓视野，要能看到广阔的世界和整个行业形势，将竞争公司的动向和潜能作为目标，并且具备危机意识是非常重要的。
东芝的事业是由各种各样时间常数（Time Constant）构成的复合体。根据不同事业领域，包括商务模式和销售体制在内的事业构造、竞争环境等自然有很大不同。但是为了推进事业的经营，提高构成组织的每个员工的能力，把员工能力提升到同一个层次的重要性是各个事业共通的。
东芝中国总代表平田信正曾表示，东芝对华投资已经由过去集中于家电﹑机电能源领域全面转向IT、社会基础设施、电子元器件等领域，您认为在这些领域，与竞争对手相比东芝有哪些优势和不足？
东芝的特点是我们是事业领域非常宽广的综合电子厂商。随着全球化、数字化的推进，数字产品也会有更大的增长。以彩色电视机为例，从模拟到数字，随着2008年北京奥运会的临近，电视机市场会大幅度增长。另外，不只是电视，DVD刻录机以及可连接到DVD的手机、笔记本电脑等产品的市场也会增长。这些设备将以电器的网络化功能不断紧密连接在一起。像这样，一方面数字产品业务的市场在扩大，另一方面数字产品必需的电子零部件同样也在扩大市场。
此外，从未来地球环境的视角上来看，社会基础设施、能源、医疗器械等领域尤为重要，它们会产生稳定的收益，即使是当数字产品领域多少出现下滑时候也可以用社会基础设施领域的赢利来覆盖，东芝具有这种强项。就像这样各个领域的同时共存的事业结构是别的公司所没有的优势，企业经营理念中也提及了“电子与能源”是东芝的特长。
在您的战略调整中，中国市场在东芝整个战略中的位置是怎样的？对其有什么样的预期？有怎样的一些投资和发展计划？
东芝在中期经营计划中，将“扩大海外事业”作为一个很重要的目标，在海外事业中尤为重要的是中国，今后东芝也将进一步展现在中国市场锐意进取的姿态。到2008年度，东芝集团连结计算的海外销售额要达到年平均增长15%的目标，同时在我们预期中国的增长率将超过20%。今后为了中国市场的增长我们会致力于必要的投资和进攻型策略。
东芝的5个关键点：
1Sense of urgency（危机感）
2实心·实言·实行（想到的说出来，说到的必须要做）
3First cycle time（最快的回收时间）
4最大的创新效果（开发、生产、销售的各程序中不断创新）
5相互主观（公司内强调沟通和对话）
