——从麦当劳和中石化合作看跨国公司的品牌战略联盟

                                   
      有关麦当劳和中石化联手合作的传闻在坊间流传半年多后，双方联手在中国开设“得来速”店(drive-through)的新闻终于公布于世。作为这场戏的两个主角：麦当劳和中石化并没有公布合作的细节。消息一出，既有附和赞同者，也有对这一在国外成功模式的质疑声。

合作的基石与疑问

  　实际上，我们研究国外大型石油石化公司的营销和业务发展战略的时候，不难发现国外大型石油石化公司非常注重加油站服务的多元化。埃克森公司新加油站的设计概念包括与咖啡店结合，向客户提供休息室、旅行地图、ATM（自动柜员机）、邮政、税务等服务，并计划将这种设计概念在世界其他地区推广。雪佛龙与麦当劳公司合资的“雪佛龙-麦当劳”加油站已增加到100家。雪佛龙公司与迪斯尼签订了合作协议，共同扩大销售服务。合并后的BP公司目前在全球拥有4300多家附带便利店的加油站，年销售额达30亿美元。其合作伙伴因地区而异，例如在美国为麦当劳，欧洲为Bovis建筑公司，英国为Safeway超市。从石油公司的角度来说，加油站可以容纳更多的服务内容，给顾客提供更多的便利价值，而快餐厅可以借助石油公司的加油站占领新的渠道，这似乎是非常默契的搭配。
    笔者在这里，想要提出这种在国外已经被验证的成功模式的几点疑问。第一，餐店的选址问题。实际上，连锁企业经营最大核心问题就是：选址、选址、再选址，可以说选好了地址，那么这个企业就有80%的胜算。我们可以看出，中石化在中国有3万多个加油站，如果以目前麦当劳快餐店的选址要求来看，3万多个加油站适合麦当劳做连锁店的并不多，可以说应该在1%以内。麦当劳快餐厅的经营的一个核心就是店的周围具有很高人流量，同时提高客人在餐厅内的流动速度，这样才能取得良好的经营业绩。实际上，目前的中石化的加油站的人流量的可持续性和连续性都是值得思考的。
    第二，中国的高速公路和加油站的分布模式跟美国和欧洲具有很大差异性，这就决定了虽然在美国和欧洲成功的模式在中国还需要验证。实际上，美国的汽车旅馆和高速公路附近的宾馆都能具有良好的经营业绩，然而在中国的高速公路附近和机场附近的汽车旅馆却一直没有经营起来，这除了与中国高速公路特征有关外，同时与国人的消费特征也有很大关系。比如中国的汽车司机在加油站附近的消费并不习惯于吃快餐，而麦当劳的目标消费人群则是年轻人居多，不少司机在国道上加油的时候并不急于赶路，而是要下来休息一下，对于不用下车购买的这种方式基本没有需求。快餐，就是要在生活、工作节奏非常快的情况下才有需要，中国的城市好像还没有达到这样的要求。大部分汽车司机和乘客目前来说，并不是以30岁以下年轻人居多。
    第三，中国高速公路的加油站缺乏人流量，同时城市市区里的加油站，并不具备在原有的加油站上添置快餐店的空间。美国这种快餐店分两种，能停车的和不能停车的。根据国外的经验，在一个加油站附近设立一个汽车快餐店，需要的空间不低于一个加油站的位子。而国内的大多数城市的加油站没有足够的闲置空间。

异业联盟的前世今生
 

   麦当劳和中石化合作开发“得来速”餐厅，是资本层面上的合作还是“非产权”方面的合作？这些细节并没有公布。但实际上无论是哪一种合作的形式，我们都可以判断这属于典型的跨国公司之间异业联盟合作。
    这种不同品牌战略联盟最近几年在国内开始悄悄发芽。然而，异业联盟在发达国家的企业中盛行不衰，其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。跨国公司恰当的异业联合形式，将使自身品牌形象更加清晰，促销活动因强强联盟而变得声势浩大效果显著，同时使资源更加合理的配置，起到1+1＞2的效果。比如宝姿集团与宝马联合推广的宝马服饰“宝马生活方式专卖店”，还有常见的航空公司与饭店或出租车公司联合推行的“累计里程”活动。更高明的联合形式有助于完善品牌生存的生态系统，如日本丰田汽车、花王、松下电器、近畿旅行、朝日啤酒等异业联合，组建的“Will”品牌联盟。“Will”是一个品牌形象、一个概念，它不是以单一产品或企业形象来迎合个人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展现的风格，来匹配消费者的生活形态或协助生活者规划整体生活。Will品牌以消费者洞察为起点，探究1971年－1974年出生的约800万族群的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有Will的生活”，以及为他们规划整体生活中的必需品，使Will品牌成为这一年轻族的忠实朋友。
    麦当劳在此前和可口可乐、迪斯尼的合作都取得了非常好的效果。到了今天，所有麦当劳的门店的饮料都是可口可乐的，而肯德基的碳酸饮料则是百事可乐的。麦当劳与动感地带异业联合的表现同样可圈可点：麦当劳在2003年启动的全新品牌运动中，抓住了年轻人具备强烈的自我意识这一特定因素，提出“我就喜欢”的主张，奋力抓住“我”的概念，抢占话题先机。为了使传播形成强大的势能，麦当劳“我就喜欢”与动感地带“我的地盘，听我的”走在一起，共同建设“我”的资源，而沟通方式具有直接优势的动感地带更使得麦当劳能够良好的倾听顾客的声音，麦当劳也帮助动感地带由与顾客虚拟沟通拉到了明亮友好的现实环境。

一揽子需求

    此次麦当劳和中石化的合作就是一种1+1＞2的合作。实际上，它反映了异业联盟的实质，基于异业间的联盟为消费者的“集成需求”打造一个能够提供“一揽子的需求解决方案”的开放式平台。一般来说，异业战略联盟分为两大类：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多地集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，例如宝洁将自己的IT系统外包给了IBM，以使主业更为清晰和集中。其实外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业战略联盟的精髓并不具有多大的代表性。资源之间的嫁接可以说是异业战略联盟的核心。一般来说，跨国公司之间的异业战略联盟有三个形式：第一，核心人群资源的共享和置换。如果异业战略联盟的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。比如说我们上面所讲到的“Will”的案例。第二，战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些不同行业的伙伴来共同开发。例如世界上著名的保险公司和银行、高尔夫球会之间的合作就是基于这种考虑。第三，盈利模式的互动创新。不同品牌之间的整合最艰难、风险也最大的阶位，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。实际上，世界最著名的酒店管理公司，500强之一的法国雅高在中国市场上就是和房地产合作，进行赢利模式的互动创新。这此麦当劳和中石化的合作就是这种形式，基于麦当劳对在中国市场原有模式的创新，而中石化遍布国内的诸多加油站站店是中石化的巨大价值，这些地方人群的消费特点又是麦当劳的目标消费人群，这些是双方合作的基础。
    跨国公司热衷异业战略联盟整合，不管是哪种形式，都是源于合作各方的一个共同的愿景，他们期图在愿景的达成中实现各自的利益。第一，降低成本，提高投资回报率。异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。实际上，在中石化的加油站店，消费者对饮食和消费是有需要的，这样加油站引进超市和快餐店，就满足了消费者的需要，同时能取得大量的经济利益，而如果自己做的话，则需要付出很大代价，或者取得不了赢利。而麦当劳一下子就找到了N个连锁店的开设点，这样可以省去大量的时间和金钱，同时开发出了新的品牌和模式。第二，区隔竞争。让优势资源更为强势，强势竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制。异业品牌战略结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源。实际上，麦当劳和中石化合作就排斥了其他的快餐店和中石化的合作，可以说是一种区隔竞争，占有了排它性的资源。第三，使消费者利益最大化。异业战略联盟的实质是将分散的各大利益主体共置于一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。以后前往加油站的消费者就避免要在加油站饮食而没有餐厅的困扰，这样消费者更加便利，同时也使加油站的服务更加人性化。(下转9页)

匹配理论

    当然，在跨国公司考虑异业品牌战略联盟的同时，需要考虑例如目标市场是否一致这样的问题，因此各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。比如我们前文所提到的“Will”品牌，合作的各个品牌的目标市场实际上非常接近。比如，招商银行和中国移动合作的“电子钱包”就是产品定位、特征和联想都比较接近的例子。双方都是具有高度的品牌价值，目标人群都比较广泛，一个提供的是通讯产品服务，一个提供的是金融产品服务。产品的捆绑，使两部分的人群成为同一人群。
    这种目标市场择取的一致能保证产品或服务组合后的效果不错，但只是充分条件而不是必要条件。我们还要看看品牌是否具有对称性。品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就像是相亲，双方不仅要能合作，还要看能不能站在一起。跨国公司的不同品牌的战略联盟需要认同彼此的价值观，并且有着共有的战略目标，就是更好的合作以最好的满足消费者洗衣的需求。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的前景，如果没有共同的价值观和理想，那么这个合作就是“空中楼阁”。是否具有很好的可执行力？执行是我们品牌战略联盟的最核心的问题，首先是品牌异业联盟的项目是否具有可执行性；其次是如何使双方的责任和行为都落到实处，最终达到共同的目标，而不是缺乏执行力的合作，导致问题的“虎头蛇尾”。长期利益和短期利益是否平衡？很多时候，品牌的战略联盟合作就不仅仅限于促销层面，而在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它需要双方都必须着眼于长远，这些问题都是跨国公司在实施异业战略联盟的时候必须考虑到的。
    （本文作者为上海卓跃咨询合伙人）

    异业联盟在发达国家的企业中盛行不衰，其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。跨国公司恰当的异业联合形式，将使自身品牌形象更加清晰，促销活动因强强联盟而变得声势浩大效果显著，同时使资源更加合理的配置，起到1+1＞2的效果