再过一个月，杰夫·伊梅尔特担任通用电气公司CEO就满五年了。
伊梅尔特的父亲约瑟夫·伊梅尔特是GE的老员工，在GE的飞机发动机部门工作了38年。“过去我总是在外部观察这家公司。”伊梅尔特说，“我每天晚上都和GE的一位员工坐在一张餐桌边。对于GE员工希望有一个什么样的领袖，我有很好的第六感。”
“增长”是伊梅尔特上任之后频繁对员工所说的一个词语。韦尔奇通过低于扩张和兼并收购使GE获得了快速的增长；而伊梅尔特强调的是“有机增长”。
现在，GE持续性有机增长的目标是全球GDP增长率的2倍到3倍，大概为8%。对于一家庞大的多元化公司来说，这样高的目标史无前例。“能给你们指点迷津的书还没有写出来呢。”伊梅尔特在今年GE的年会上对高管们说。不过2005年GE确实达到了这样的目标。而在刚刚过去的2006年第二季度，GE的收入增长了9%，每股盈利增幅为15%。
重塑GE
9·11让伊梅尔特认识到，今后的一二十年里，不会再有一帆风顺的发展机会。“市场会越来越全球化，增长会越来越受创新驱动。”伊梅尔特说，“我们必须要变革我们的公司。”
但是面对一家客户遍布全球、业务范围从农药一直涵盖到飞机发动机、员工人数达30万的大公司，如果要进行变革，从哪里着手？
伊梅尔特上任后的第一把火是在研发领域投入了10亿美元。这些钱被用来做了几件事情：翻新位于纽约州北部的公司研发中心；在印度建立一个技术中心；在中国和德国设立新的研发中心；要求各家分公司加大研发投入。
“你可以实施六西格玛，你可以推行准时交付制，你可以在中国市场大获成功，你可以把一切都做得很棒，但是如果你没有一个优秀的产品，你就卖不出多少东西。”伊梅尔特说。
除了加强研发力量，从2003年开始，伊梅尔特着手改变GE的业务组合。GE收购了一些新的业务，比如水处理、安防、风能、医疗，这些业务都可能在未来的十五年到二十年里以超过美国GDP二到三倍的速度来增长。同时，伊梅尔特也花了很多力气甩掉另外一些业务，比如保险。通过出售业务GE获得了250亿美元的现金。
去年7月5日，伊梅尔特将GE 旗下的11个业务集团重组为6个着重于不同行业的集团。
在韦尔奇时代，GE的员工需要不停地轮换岗位以证明自己的实力，避免被淘汰。而伊梅尔特采取了相?荩反的做法，希望自己的员工更有创意，并且更擅长于自己的本职业务。
“以有机增长为重点的公司将要求员工在同一岗位待更长时间。你不能栽下一棵树苗，一年之内就看到它长大成材。”伊梅尔特说。
理想的CEO
作为GE的领军人物，伊梅尔特明白自己必须建立一套独一无二的管理理论。这不仅是一个高瞻远瞩的领导者所必备的能力，同时在GE，这已经成为一种传统。
现在，伊梅尔特已经做到了，那就是“增长流程六要素”的理论。这个流程可以让GE源源不断地推出新产品，获得好的利润，并向投资者保证这是一个可以被重复的过程。
早在2003年，伊梅尔特就确定了其中的几个步骤，然后又花了两年的时间完成整个流程的制定。这一流程的发明和推行让伊梅尔特产生了与韦尔奇惺惺相惜的感觉：“在这方面，杰克不愧为一位出色的导师。我想像得出他在推行六西格玛的头两年遇到了多大困难。人们会说：‘哇，这究竟是什么玩意儿？’但这并未动摇他的信念。”
类似的情况也没有动摇伊梅尔特的信念。他把自己比作一名翻译，并且认为这是每位CEO都必须要扮演的角色。在培训课程上，伊梅尔特和员工进行现场问答，反复地画他那张“增长流程”的示意图，直到员工都能理解这个“圆圈”。
这个圆圈的起点是“出色技术”，而贯穿一气的绳子是“卓越商务”，也就是出色的市场营销。
卓越商务
各司其职的公司需要强大的力量将各个相关的点都有机联系到一起。伊梅尔特因此加强了营销队伍。2003年年底，他把GE 最优秀的销售和营销人员集中起来，成立了一个商务委员会。
“在通货紧缩的年代，你可以通过提高生产率促进利润增长；而如今，你必须依靠市场营销让产品卖个好价钱。”伊梅尔特说。
至今为止，GE已经雇佣了数千名营销人员，并为其中的佼佼者设置了“资深商业领导力培训项目”，每年招收200名学员；在克罗顿维尔管理学院，GE为高管人员开设高级营销管理研讨会。
伊梅尔特希望将GE塑造成一家擅长市场营销的公司。当然，换一个说法，现在，伊梅尔特最不满的可能也是GE的市场营销。
不久前，GE对家电部门进行了产品定价分析，发现大约50亿美元产品由员工自行定价。“事实上，只要看看销售代表手中的自主决定权，就知道我们在拿多大一笔数目开玩笑。这是我所听到的最令人震惊的数字。”伊梅尔特说，“据此推断，整个公司大约有500亿美元的定价是无人过问或者无人负责的。”因此，GE正在努力围绕定价制定规范。
从去年开始，GE在全球推动的“绿色创想”计划，这也是一种一体化的市场营销活动。伊梅尔特以此向GE的所有员工证明，“有时候我们需要创新，需要冒犯一下客户”。
无论前任如何光芒夺目，GE的每一任CEO都是他们所在时代的明星
