经过“港湾事件”后，李一男还有可能成为任正非的继承人吗？张瑞敏年老之后谁来接其旄麾？亲信散尽的李东生究竟需要什么样的助手？……随着中国第一批创业者开始陆续进入退休阶段，究竟谁有资格来做这些精英的继承人，让他们的事业继续发展壮大，这几乎成了企业界共同的悬念。之前虽有柳传志、王石等人顺利交权，而且他们的继任者也使企业基本保持了平稳的运行。但即便如此，与富有传奇色彩的创业型经理人相比，年轻的继任者们还是不时的遭受外界的考问与质疑。
   去年在北大举办的万科校园招聘会上，总经理郁亮被提到这样的问题：“在王石已经成为万科符号的情况下，您是如何在他的光芒中做自己的事情的？”郁亮面对这个突然抛来的“砖头”，站在台上微微一怔。
    其实无论是郁亮还是杨元庆，作为有传奇经历创业者的继任者，他们的举手投足都注定了要接受人们的评判和比较。他们的处境甚至更有些类似于大牌影视明星的胞兄胞妹，追随着已经大红大紫的兄弟姐妹进入娱乐圈后，虽然不甘被遮挡，但无论怎样卖力的打拼，却还是罩在别人的光环里。杨元庆和郭为之于柳传志是这样，郁亮之于王石亦是如此。
    当然，与曾经“垂帘听政”的倪润峰和至今欲退不能的张瑞敏相比，柳传志、王石都算得上是中国企业家交接班成功的案例了。
    在中国有效的接班人制度尚未真正形成的情况下，一部分创业者通过摸索形成了自己的用人原则，比如不用空降兵、从内部选拔培养接班人等。
    除此以外，继任者的能力也都是通过实践考验且无可质疑的。他们都是千挑万选出来的，都在自己的岗位上取得过不俗的业绩。杨元庆甚至是从最基层的业务员做起，凭着将销售额从3000万元提升到3亿元的成绩，从千万个员工中脱颖而出。
    有了好的人选后，创业者要做的就是为他们铺平道路。创业元老的安置问题首当其冲，无论是柳传志还是王石都在继任者上任之前把这些问题处理干净。在万事俱备之后，2000年5月12日，原联想集团总裁柳传志亲手将刺有“联想电脑公司”与“联想神州数码公司”字样的两面大旗分别授给了杨元庆和郭为。柳传志等一批创业者彻底退出一线工作。在2001年2月16日，万科也出示公告宣布进行重大人事调整：总经理姚牧民辞职，让位于原常务副总郁亮。
    但是中国还缺乏真正意义上的职业经理人的市场。无论企业家们怎样提醒自己放权，他们在创业过程中表现出的个人魅力都使得他们在企业中的地位无法撼动。比如在联想，无论柳传志的职位如何变更，外界无形中都依然把他当作联想的最高首领，每一次大事件发生的紧要关头，人们都习惯于听到他的声音。善于作秀的王石，已经成为了万科标志性的符号，也俨然是一个明星，而郁亮则更有些像在后台为他打点的经纪人。
    这种境况对继任者来说显然并不是好事情，因此他们从接手的时候起就力图摆脱前任在企业中乃至在整个行业里遗留下的巨大影响，在企业里重新打上自己的烙印，甚至在无法颠覆的规则面前也尽力做些小的改变。比如万科以前有句很著名的话，“善待客户从善待员工开始”，在王石的排序里，员工是第一位的。而上任后的郁亮则重新排了序：客户、股东和员工。
    当然，与继任者急于有所成就的心情相比，创业者内心也是矛盾的。这些创业型的经理人缺乏国外职业经理人任期一到就彻底撒手的洒脱，对他们来说，他们更把企业当作自己养大的孩子，容不得它们在继任者手中有任何的闪失。
    柳传志像一个站在云梯下观望孩子攀登的父亲，随时准备张开双臂接住继任者。实际上杨元庆的任何决策都离不开他的力挺，而杨元庆遭受外界的猜忌与怀疑最猛烈的时候，对外“释疑解惑”最多的往往也是已经交了权的柳传志。
    看似闲云野鹤的王石也并非真的如此潇洒。他则像旧式家庭里煞费苦心的长辈，为了让后辈们学会打理家业，自己刻意的离家远行。他与郁亮其实有着明确的分工，郁亮曾说，“我们管确定的事，王石管不确定的事”。王石则说，“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题”。

接班人注定要被永远笼罩在创业者的辉煌业绩之下吗？他们有可能带领公司完成新的突破吗？