1995年，纽约市警察局的警官们发现他们的公告栏上出现了一个很新鲜的告示：“我们不要做只会打报告的人，我们要做警察。”通过这个告示，新上任的警察局长威廉·布拉顿提醒大家，他已经下定决心把局里关注的重心从投入转向产出。在布拉顿之前，纽约市警察局主要的业绩评估指标都是投入方面的变量——拘捕了多少人、提交了多少报告、有多少案件了结以及预算执行情况如何等——都没有关系到产出效果，即犯罪率的下降。布拉顿履新后则制订了雄心勃勃的产出目标，例如，重大犯罪率每年要减少10%以上，并专门为此建立了数量化的考核机制——电子化的犯罪数据统计系统。
    对投入与产出的考核有着天壤之别，但人们却经常在这里产生误解。最近，我曾随意翻开一份商业杂志，看到上面有各企业慈善捐助的排名。排名的根据包括，捐助额占整个经营预算的百分比、人均捐助金额以及筹款活动的情况等。这样的想法是好意的，但是却反映出排名者完全混淆了投入与产出的区别。请看以下这个例子，如果我们要对美国各大学的体育系进行排名，其依据却是教练的工资，那么你将发现，斯坦福大学的教练的工资占全部开支的比例比许多一流大学要高。因此，我们是否应该把斯坦福大学列入“不够卓越”之列呢？从那份商业杂志的逻辑来看，结论就是这样——但这样的结论其实是荒谬的。凭借自己的杰出表现，斯坦福大学击败了所有名牌大学，连续10年获得全美大学联盟体育系主任大奖，同时体育专业的毕业率超过了80%。如果因为“斯坦福的工资成本比其他学校高”，而把它归入“不够卓越”，那就大错特错了。斯坦福大学体育系的表现无疑是杰出的，其指标应该是它产出的体育竞赛成绩以及教育贡献。
    许多人之所以混淆投入与产出，原因还在于他们没有意识到商业机构与社会事业组织存在一个重要差别。在商业生活中，金钱既是投入（追求卓越所依赖的资源），又是产出（对卓越成就的评价）；而在社会事业中，金钱只是投入，而不是关于卓越成就的指标。
    一个卓越的组织需要拿出漂亮的成绩，在相当长的时期里产生不同寻常的影响。对商业机构来说，财务上的回报是业绩评价的完美指标。而对社会事业组织而言，成绩的考评却必须与自己的特殊使命联系起来，而不是看财务上的表现。在它们的眼中，最关键的问题并非“每投资1美元，我们能赚回多少？”而是“相对于所投入的资源来说，我们是否出色地完成了自己担负的使命，产生了足够的影响？”
    有人或许在想，“不过，对大学体育系和警察局的考评都有一个优势，你可以用竞赛成绩或犯罪率这样的数据指标作为依据。但如果有的组织的产出不能用数字来测量，那该怎么办呢？”其实，原理应该是一样的：把投入与产出分开。不管具体的产出结果是否可以精确量化，你需要负责的都是最后的效果。
    汤姆·莫里斯是在1987年成为克利夫兰交响乐团总裁的。当时，该乐团每年的赤字规模超过10%。
    什么是艺术上的卓越成就，汤姆·莫里斯或许很难精确地描述出来，但这并不能改变它是克利夫兰交响乐团最主要的业绩指标，也不能改变乐团对自己的严格要求，就是要以杰出的质量演奏那些难度最大的古典音乐，水平还要逐年提高。其远大目标是，成为世界公认的三大交响乐团之一。
    莫里斯解释说，“我们问了一个简单的问题，卓越成就的含义是什么？”接下来，莫里斯和他的乐团开始追踪记录一系列具体指标：我们获得的全场起立鼓掌的次数是否增加了？我们能否出色地演奏更为宽广的音乐类型——能否从纯粹的古典曲目扩展到更复杂的现代曲目？欧洲的最负盛名的音乐节有没有邀请我们参加？观众对演出票的需求是否有所增加？不光是在克利夫兰，纽约的需求情况如何？是否有更多的人在模仿我们的演奏风格？作曲家们是否更愿意让我们为他们的新作奉献首场演出……在莫里斯的领导下，乐团得到的捐助金额增长了3倍，达到1.2亿美元（这还是在互联网泡沫破灭导致资产贬值的情况下实现的）。他们资助了塞文伦斯音乐厅的改建，使其成为世界上最出色的演出场所之一。莫里斯之所以能做到这些，是因为他非常清楚，捐助也好，收入或成本的结构也好，都只是投入的变量，而不是与卓越成就直接相关的产出的反映。
    很明显，克利夫兰乐团的汤姆·莫里斯和纽约市警察局的布拉顿警长都给自己的工作带来了全新的思考。他们把投入与产出清晰地区分开来，并且严格要求自己所在的组织为产出效果负责。至于布拉顿依据的考核指标可以量化，而莫里斯的却不能，那都无关大局。
    （吉姆·柯林斯（Jim Collins），知名管理学者，著有《基业长青》、《从优秀到卓越》，他的新著《从优秀到卓越（社会机构版）》由中信出版社于2006年7月出版）

在商业生活中，金钱既是投入（追求卓越所依赖的资源），又是产出（对卓越成就的评价）；而在社会事业中，金钱只是投入，而不是关于卓越成就的指标