过去的10年里，管理者的成就动机越来越强。与此同时，公司的利润在上升，创新成果（以美国每年颁布的专利数量来衡量）也猛然增加，但是商业道德水平出现了下滑，民众对大公司的信任度也在下降。这些数据是巧合，还是有着必然的联系？成就动机的增强对个人、对企业究竟是福还是祸？
    不可否认，无论对管理者个人还是对他们所领导的企业来说，“成就欲”都是一个重要的力量源泉。这种欲望能够产生激情和能量，促进成长，有助于企业长期保持出色业绩。
    但是，这种成就动机也有它不利的一面。企业高管或者整个企业如果不顾一切地强调任务和目标，例如营业收入或销售额，长此以往反而可能损害业?荩绩。过分追求成就还会破坏信任、打击士气，进而极大地降低员工的生产力，并削弱公司内外对管理层的信心。
    可是，人们很难抵御取得成就的欲望，对某些人而言，这种内驱力甚至是与生俱来的。哈佛大学已故心理学家戴维·麦克莱兰对人类的行为动机做出了划分，取得成就就是其中的一种，另外两种驱动力是亲和动机与权力动机。前者指的是人们希望保持密切的人际关系，后者表示人们希望变得强大，能够影响其他人。他认为，权力动机有两种形式。一种是个人化的，也就是领导者通过控制他人、让别人觉得自己很弱小来获得力量；另一种是社会化的，领导者通过授权予人来获得力量。最有效的领导者主要以获得社会化权力为动机——他们努力帮助其他人获得成功。
    领导者的行为动机会影响他们的领导方式。我们沿承了麦克莱兰的研究，收集了4万多人的数据，总结出6种领导风格：命令型（作风强硬，有时甚至带有胁迫性）、愿景型（注重透明和沟通）、亲和型（强调和谐友好的人际关系）、参与型（协作和民主）、表率型（以个人英雄主义为典型特征）和教练型（关注员工的长期培育和指导）。
    为了分析行为动机和领导风格对群体工作氛围和绩效的影响，我们对IBM公司的高管进行的研究发现，他们当中普遍存在一种成就导向的文化。但是，有些高管虽然成就动机非常强烈，可他们的亲和动机与社会化权力动机也比较强，因此他们会根据不同情境选择不同的领导风格，不会把下属指挥得团团转、或者采取个人英雄主义式的行动。他们总是阐明愿景，争取他人的支持和投入，为下属提供指导，并且注重提高整个公司而不是自己所在部门的能力，因而能够取得更长久的成效。相反，有些高管则主要采取表率型领导风格，强调个人英雄主义，缺乏团队意识。这种风格在短期内能够促进增长，但是会牺牲企业长期的赢利能力。
    如果你发现自己的成就欲特别强，就要对自己的行为心存警惕。组织也应当学会驾驭人们的成就欲，让人们知道何时该放，何时该收。
    本文经许可选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2006年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

个人英雄主义在短期内能够促进增长，但是会牺牲企业长期的赢利能力