究竟多长期才算长期，我们每天都生活在现今，而不是长期里。究竟什么状态才是真正的均衡，我们每天都是在向某种均衡迈进的不均衡里，而这种不均衡，正是一种实实在在的均衡。也就是说，鸟瞰世事，最大的均衡就是我们每天都处于某种不均衡。于是，不均衡本身便成了均衡。
    实际上，我们经常看到的事实是，资源的分布在不同企业间是不均等的，而这种不均等，或曰企业间资源的异质性，才是常规状态，并且往往可以相对持久地长期存在。如果资源异质性可以持久存在，某些企业的竞争优势也就可能持久存在，其卓越经营绩效也就可以持久。可口可乐软饮料、吉列牌剃须刀、宝洁的象牙牌肥皂等，一百年前就是第一品牌，如今仍然市场领先。这种百年老店的辉煌业绩不仅使我们对如下问题进行仔细思考：如何看待企业间的资源和能力上的差异呢？
    我们可以首先对资源和能力这两个概念本身进行定义和区分。狭义而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性和存在；能力可以被理解为应用资源的技巧和手段。比如，先进的厂房和设备是企业的资源，而企业员工有效率地应用设备从而提高生产力的技能便是企业的能力。广义而言，任何可以作为企业选择和实施其战略的基础的东西都可以被看成是企业资源，比如企业的资产组合、属性特点、对外关系、品牌形象、知识产权，等等。这时，能力也可以被看成是某种企业资源，一种高层次的资源。在管理文献中，企业资源与能力通常并称通用。
    细说起来，经济学讲的资源和管理学讲的资源是有根本区别的。大家知道，从亚当·斯密到马克思主义政治经济学和新古典经济学，社会的经济资源一般都被笼统地称为“生产资料”或者“生产要素”。而我们通常说的企业资源，虽然也指的是生产资料或要素，一般具有某种企业特定性，与那些可以在公开市场上能够随便买到的资源（生产资料）在可流动性方面具有根本的差别，因而对企业的竞争优势来说具有不同的意义。
    梯斯和他的同事在20世纪90年代曾经撰文剖析企业资源的不同属性并探讨不同类型的资源的战略含义，非常富于见地。我们不妨以梯斯的框架为基础，举例阐释和评述。生产资料——土地、资本、劳力、技术等——广义而言，恰如经济学家所描述的，可以在公开市场上获取。比如，在前几年IT业骤热的当口，一个想创业的人可以比较容易就可以获得融资，招募人员，租房赁地，购置仪器，披挂上阵，开门营业。而这种可以在公开市场上寻得到的资源和要素，由于谁都能够获取并且没有什么差异化特点，并不能够为企业带来独特的优势。泡沫除清之后，大多数企业败倒关张。活下来的企业必定是那些由于运气或远见而拥有某种独特资源和能力的少数。

企业特定性资源

    什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢？简而言之，如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，那么这种资源通常具有企业特定性。比如，某企业总裁办高级行政助理，在该企业工作近30年，服务于5任总经理，熟知企业历史沿革，珍藏组织制度记忆，内部运作如鱼得水，对外联络周到伶俐。如果该助理临近退休，企业新雇一个人接她的班，付两倍的工资，新人也很难在短时期（甚至长时期）达到她的效果和效率。反之，如果让这位行政助理到市场上找新的工作，她可能拿不到她现有的工资。她的独特价值，都沉淀在现有的企业内；她的主要资源和能力，比如企业内部制度记忆，对现有企业比对其他企业更有价值和吸引力。很显然，这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。
    更高一个层次的企业资源，往往是一些企业特定资源的组合，跨越小组和部门，贯穿于企业的运作体系，这种组合使得企业可以在某方面有特色，更好地与对手竞争，可以被称为企业的某种竞争力，或曰“组织动态定型”，凸显其常规的实力。 比如，丰田公司的柔性制造系统，索尼公司产品微型化能力，三星公司的产品设计能力等。
    一个企业的某种竞争力可能会非常显著，结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统，共享于多种产品组合和终端市场，以至于能够在很大程度上界定企业的核心业务和形象认知，并且通常难于被对手模仿和复制。这种独特显著的竞争力，往往被称为企业的核心竞争力。比如，本田公司制造小型发动机的能力，佳能公司的图像处理能力，戴尔公司的产品量身定做能力，宝洁公司的品牌管理能力，以及上述索尼公司的产品微型化能力，等等。
    然而，核心竞争力，如何有效和强大，并不是一劳永逸的事情。环境在变，对手在变，企业自身也在变。昨日的核心竞争力很可能会成为今日的“核心包袱”或“核心僵硬性”（Core Rigidity），阻碍企业对环境变化作出准确的判断、对自身实力进行正确的估量。希腊神话依卡拉斯悖论（Icarus Paradox）这样说到，一个男孩，凭借一双蜡制的翅膀，飞跃天空，驰骋翱翔，踌躇满志，随心所向，越飞越高，几近太阳，最终太阳融化了蜡翅，不幸惨痛摔落地上。过去成功的法宝良方，很可能是导致今日固步自封的天然毒药。
    比如，美国柯达公司，传统化学成像技术时代的巨擘。在其核心业务（传统成像）中，无人与其匹敌。昔日的百年辉煌及其在传统业务中的利益承诺，使得它对于数码成像技术的威胁认识不足。比如，它错误地判断传统成像在中国和印度等发展中国家市场仍将占主导地位。而事实是，竞争对手在数码成像产品市场上高歌猛进，改天换地。困囿于其传统核心竞争力的柯达，疲于应付，措手不及，虽然该公司在数码技术发展的早期就已经有很多发明和专利。

动态能力