新古典经济学曾假定资源是可以自由流动的。这是关于自由市场经济的一个根本假设。如果战略赖以出台和实施的资源可以自由流动的话,那么任何企业的战略最终都可以被模仿,于是任何企业的竞争优势和卓越经营绩效便都不可能持久存在。至少,长期而言,市场的均衡状态下,是没有企业可以获得超额利润的。而上述假设的问题恰恰出在所谓“均衡”和“长期”。
资源与能力
企业特定性资源
什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢?简而言之,如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值,那么这种资源通常具有企业特定性。比如,某企业总裁办高级行政助理,在该企业工作近30年,服务于5任总经理,熟知企业历史沿革,珍藏组织制度记忆,内部运作如鱼得水,对外联络周到伶俐。如果该助理临近退休,企业新雇一个人接她的班,付两倍的工资,新人也很难在短时期(甚至长时期)达到她的效果和效率。反之,如果让这位行政助理到市场上找新的工作,她可能拿不到她现有的工资。她的独特价值,都沉淀在现有的企业内;她的主要资源和能力,比如企业内部制度记忆,对现有企业比对其他企业更有价值和吸引力。很显然,这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。
更高一个层次的企业资源,往往是一些企业特定资源的组合,跨越小组和部门,贯穿于企业的运作体系,这种组合使得企业可以在某方面有特色,更好地与对手竞争,可以被称为企业的某种竞争力,或曰“组织动态定型”,凸显其常规的实力。 比如,丰田公司的柔性制造系统,索尼公司产品微型化能力,三星公司的产品设计能力等。
一个企业的某种竞争力可能会非常显著,结晶于不断的组织学习和知识积累过程,广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统,共享于多种产品组合和终端市场,以至于能够在很大程度上界定企业的核心业务和形象认知,并且通常难于被对手模仿和复制。这种独特显著的竞争力,往往被称为企业的核心竞争力。比如,本田公司制造小型发动机的能力,佳能公司的图像处理能力,戴尔公司的产品量身定做能力,宝洁公司的品牌管理能力,以及上述索尼公司的产品微型化能力,等等。
然而,核心竞争力,如何有效和强大,并不是一劳永逸的事情。环境在变,对手在变,企业自身也在变。昨日的核心竞争力很可能会成为今日的“核心包袱”或“核心僵硬性”(Core Rigidity),阻碍企业对环境变化作出准确的判断、对自身实力进行正确的估量。希腊神话依卡拉斯悖论(Icarus Paradox)这样说到,一个男孩,凭借一双蜡制的翅膀,飞跃天空,驰骋翱翔,踌躇满志,随心所向,越飞越高,几近太阳,最终太阳融化了蜡翅,不幸惨痛摔落地上。过去成功的法宝良方,很可能是导致今日固步自封的天然毒药。
比如,美国柯达公司,传统化学成像技术时代的巨擘。在其核心业务(传统成像)中,无人与其匹敌。昔日的百年辉煌及其在传统业务中的利益承诺,使得它对于数码成像技术的威胁认识不足。比如,它错误地判断传统成像在中国和印度等发展中国家市场仍将占主导地位。而事实是,竞争对手在数码成像产品市场上高歌猛进,改天换地。困囿于其传统核心竞争力的柯达,疲于应付,措手不及,虽然该公司在数码技术发展的早期就已经有很多发明和专利。
动态能力
如何避免核心竞争力变成核心包袱呢?答案和出路可能在于所谓的“动态能力”。动态能力,意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力,也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。这种高层次的能力,重组资源和能力的能力,保证企业既不随波逐流,一味地寻求外部机会,也不作茧自缚,盲目地自满于过去和现在的显著实力,而是不断地保持外部机会和内部资源与能力的动态契合。
比如,大家熟知的无线通信设备企业诺基亚,其前身的核心业务是造纸、橡胶、电缆。卓越的动态管理能力使得诺基亚积极地拥抱了新兴朝阳产业。英特儿在自己原先的核心业务(记忆储存苡片)即将四面楚歌之际,及时果敢地转入了新的业务领域(CPU),迅速更新其核心竞争力。3M公司从第一产业采矿,到第二产业制造,到第三产业高科技研发设计咨询服务,百年创新,屡续辉煌,堪称动态能力应用和展现的上佳案例。
马浩为北京大学中国经济研究中心北大国际MBA管理学教授兼EMBA项目主任
如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值,那么这种资源通常具有企业特定性
更高层次的企业资源,往往是一些企业特定资源的组合,跨越小组和部门,贯穿于企业的运作体系,这种组合使得企业可以在某方面有特色,更好地与对手竞争
一个企业某种显著的竞争力,结晶于不断的组织学习和知识积累过程,广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统,共享于多种产品组合和终端市场,以至于能够在很大程度上界定企业的核心业务和形象认知
避免核心竞争力不变成核心包袱的答案和出路,可能就在于“动态能力”