1911年，我的外祖父在清华上学，全英文教学，类似今天的IMBA。后来，他在上海成立了一家公司。不幸的是，战争停止了一切。把现代管理技术运用于中国公司，我以为我们是第一代。但是最近我研究外祖父，从他的文章中发现了公司社会责任、广告、品牌等等概念。那么早的时候，一家老上海的公司已经在运用现代管理了，而且在纽约有办公室。
　 外祖父的愿景就是全球化。父辈是求生存。我的父亲在乱世，他们这一代人更多的是投机。我们现在是“立足中国、放眼天下”，这也是我外祖父那一辈人的理想。他们没有机会实现，而我们有。可是这一代的年轻人不够雄心壮志，不够“狼”——当然我指的是狼的正面。
    父亲从小就对我说，多读书，以后不要进这个行业，因为很辛苦。我后来去纽约的投行，这也是我父亲的意思。他说在赌场做过就不会被人骗。后来父亲病了，我就回来，这是人生很大的转折点。
    我做信息系统，很多人感到要裁员了，但是他们不敢问。其实他们只要提出来，就好办了。不一定要把他们裁掉啊，可以把他们从没有价值的地方拉出来，做更有价值的事。但是他们不争也不问。
    5亿美元年销售额的公司算什么？但是我们很多员工就满足于此，坐井观天。因此，我们做到现在还是失败，不是世界一流的公司。世界一流的公司不一定是赚很多钱的公司。小的企业管理很好，就是顶级企业。
    问员工一个问题，你为什么这样做？答案只有两个，一是老板说的，二是客户说的。现在都说中国是世界工厂，老是接单子，就不敢提意见，没有自信。所以我们公司要转型：第一是要有主见。第二是用数据。
    中国的传统不喜欢数据，原因林林总总，从贪污到不想给人管。但是没有数据怎么能够真实评论一个事情呢？但很多MBA一到公司就随便搜罗一些数据，然后用在课堂上学过的知识进行分析，不去考证数据本身的真实性，这是在玩数字游戏。
    在哈佛我的第一位老师就是迈克·波特。但是当时他讲的我完全听不懂。后来再见面的时候，我就对他说，现在听你讲话那么贵，当时我每天都有机会听你讲，但是却没有认真听。我也曾问过波特教授，一个人什么时候去读MBA合适，他告诉我，当你在企业里做管理，遇到问题，百思不得其解了，就去读MBA。
    在哈佛学的东西，头20年不合用。因为头20年我做跟班。哈佛教的是大的战略，做大事，但是我没有权力做大事，小的事情我也不会做。所以头20年是自己摸索。20年以后我突然发现哈佛学的东西很合用。
    我甚至想过要回到哈佛去教书。因为哈佛的老师在上课的时候要把每个学生的意见都引出来，这是有方法和技巧的。
    我现在不练瑜伽，练太极。我这个人心很急。以前我听说一个台湾的企业家练气功，就是为了让自己闭嘴不说话，让周围的人开口说话。
    中国工人只用了手，没有用脑，我们不够尊重中国的工人。我们的中层干部不能激发下属，不能领导一班人，把周围人的能力都激发出来。他们太急于表现自己的能力了。
    即使到了90年代的纺织，还是靠师傅带。而且师傅不一定教，没有透明度。有员工对我说，我们的管理模式应该是对的。有一段时间，溢达的管理层没有一个会制衣，老师傅都走光了，但是溢达的经营并未受很大影响。不过另一个公司，老师傅一走，公司就垮了。

杨敏德 溢达集团董事长
    麻省理工大学数学学士、哈佛商学院工商管理硕士。
    1978 年返回香港，在家族制衣公司溢达集团工作。1995年担任溢达董事长，成为将高科技生产方法和西方管理制度融入中国传统纺织行业的第一人。
    2000年3月成为第一位登上《福布斯》封面的华人企业家。2003年入选财富杂志 “全球 50 位最具影响力的商界女强人”。