零售战略作为厂商传统概念里一个无足轻重的内容，将在未来成为战略决策的重要组成部分

      1990年代中期,在财富全球500强排名中,我们看不到零售商的身影；今天，已有50家零售企业进入了排名，零售行业的领导者沃尔玛更是连续4年位居榜首。
今天，零售在生产和消费之间扮演了一个核心的角色，众多制造商已经集成了下游的零售功能，如Zara；同时，许多零售集团开始向上游的生产环节延伸，如宜家。越来越多的消费品厂商将不得不从零售的角度重审各自的成长战略，否则他们将遭遇失去消费者的风险。
在我看来，这种变化很有可能成为这个时代里消费品企业在战略上的最大的调整。

全球零售趋势 
     我们对目前全球零售业的主要发展趋势进行了深入的分析，并针对概念店和创新零售开展过一项研究，发现世界不同地区具有差异同时又互补的零售趋势：
美国，正在兴起以下4种零售模式： 
     “超级零售商”如沃尔玛以低价策略和齐全的产品种类来控制市场的模式；
“一站式”解决方案商店像家得宝(Home Deport)拥有家庭装潢所需的所有产品，他们通过规模，产品种类，价格和服务向各种需求提供类别齐全的解决方案，小型专业店将被取而代之； 
     “生活方式”店像Urban Outfitters，不但为他们的消费者提供产品，也提供如何生活的概念和创意； 
     网上门店像Amazon通过电子商务通路来满足现代消费者的各种需求。 
     在日本，零售商正渐渐担负起厂商的职能：从事服装或消费品销售的各种零售商正在重新设计他们的价值链以达到整合生产环节的目的。如Muji(无印良品)，Uniqlo(优衣库)，Askul和Otsuka Kagu等日本专业的服装自有品牌零售商们； 
     反之亦然，欧洲厂商正逐渐转变为零售商，例如Zara、Bata、Conforama和Geox这样的制造商，目前都拥有广泛的品牌认知度，这些都制造商向价值链下游延伸的结果。

中国的“混合型”模式 
     中国属于“混合型”模式，中国经济目前正以经济史上前所未有的速度发生着结构性的变化，进行中的现代化进程和西方成熟经济体系下逐步进化的模式有着明显的差异。正因如此，在中国先进的创新概念，技术解决方案，工作习惯和传统的各种模式将并存。 
     在零售业，我们认为这种“混合模式”，是由“西方”模式与中国现况融合的结果。百货商店在中国出现已久，第一家(哈尔滨秋林公司)于1890年开业，之后，中国的零售模式在19世纪20年代和30年代期间得到了进一步的发展。 
     中国经济令世人瞩目地发展使其零售业在10年间经历了激变式的增长。从1992到 1997,百货店的数量有近10倍的提高，销售点从100个激增到1000个，并在1997-2000间又翻了一番。这样的增长率使相应的专业零售管理技能无法按其自然的速度逐步提高。 
     基于这一状况零售商避免担负购买和再销售的责任，并逐步演变成一种和世界其它地区不同的“托卖”模式，也就是商店不需要为商品承担责任，厂商将为其在商店里拥有的销售面积支付一定的费用，并上交以销售额为基数的提成。因此，从某种意义上来说，零售商正逐步变成以出租商业区域为业务的地产商。
巨大的渠道权和高额的入场费使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌厂商(像海尔等)，开始尝试通过开设自营或加盟连锁店发展自有零售渠道，或者对新百货店和购物中心的终端进行直接管控，目前看来这种方式发展颇快。 
     以上情况的综合结果是，在短期内零售业形成了跳跃性的模式，厂商正在转变成零售商，零售商则将演变成地产商，总之，中国的分销模式正在经历着激烈的变化，并有着这样一些主要的趋势 ：
     超级卖场的发展和卖场的集中化(例如：百联) 
     全球超级零售商的进入和发展(例如：家乐福，沃尔玛和麦德龙) 
     本地和国际专业单品牌连锁店的发展(例如：李宁)
超级购物中心的进一步发展如更新后的上海新世界是个拥有商店，影院，餐馆和溜冰场的大型购物娱乐中心，将“一站式商店”的解决方案变成了“一站式商城”的商业模式
     新模式包括集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售模式(如外滩3号的2楼)；生活时尚零售店“逸飞之家”，在文化多元的新天地里，开始将其产品进行延伸，从服装到家具甚至到礼品等等。

当制造商变成零售商 
     创新在零售的市场上层出不穷，并改变着渠道的模式；商业正通过对新概念的创造让消费活动变得更有吸引力，通过对价值链不断的整合降低产品价格。这样的变化使厂商创造并管理长期竞争力的难度越来越大。 
     为了确保成功的增长方向，企业需要勇气重审其战略。事实上，即使不是所有的厂商都将变成零售商，他们也不得不从零售的角度对企业战略进行重新思考。我发现有3种向零售发展的方式。 
     类型一还没有建立品牌策略的公司。这一类型的公司总是被动的在生产与消费的关系中寻找竞争优势；公司必须将自身变成领导品牌们价值链中的一个环节并和他们建立一种以服务质量为基础，以通过终端产品赢得消费者为目标的伙伴关系。 
     类型二有着品牌策略的公司。这些公司需要和零售商，尤其是和国际零售商建立伙伴关系。在零售终端上，品牌本身就是一种“服务”，零售商以这样的“服务”来促进自身的商业发展。品牌为了在终端获取货架和展示位置，就必须有着优秀的业绩表现；这意味着，除了生产角色，厂商需要更好的发展零售商所备有的管理和操作能力。
类型三有着品牌策略和一些销售终端的企业。当企业决定开设旗舰店时，掌握零售技巧就变得尤为重要。在这种情况下，企业不但要掌握零售的基本技术诀要，并且要创造有着丰富视觉和感官体验的旗舰店概念。这是一个战略的抉择，因为旗舰店是创建品牌并帮助企业和市场沟通的重要方式，不论是在设立初期还是在运营阶段都需要企业进行大量的投入。 
     这一进程的最终结果是，零售战略作为厂商传统概念里一个无足轻重的内容，将在未来成为战略决策的重要组成部分；在决定以何种竞争优势生产何种产品的基础上，每个公司将面临如何在自营店出售哪些产品的问题。 
     作为厂商，他们将把越来越多的精力放在零售环节，而同时，作为人类，逛街的生活将变的越来越有趣味。