从成功中惊醒，英特尔的霸主地位已经遭到全面挑战，不仅要开拓消费电子、移动通讯的新市场，还要面对咄咄逼人的对手
对于英特尔这家38年的公司，回顾历史是一件值得骄傲的事情：
第一任CEO罗伯特诺伊斯是集成电路的发明者；第二任CEO戈登摩尔发明了摩尔定律，从此计算机计算能力每18个月提高一倍的法则从未打破；第三任CEO安迪格鲁夫以偏执狂的精神使英特尔变成了首屈一指的品牌，并把英特尔打造成最强大的IT公司之一；第四任CEO克雷格贝瑞特也并非泛泛之辈——贝瑞特时代的英特尔强化了PC与服务器领域的芯片业霸主地位，在芯片技术上保持了领先，并成功把握了亚太尤其是中国的商机。
就像贝瑞特曾经感慨的：“要遵循任何一个人都是很困难的，他们投下了长长的身影。”
这些辉煌的历史对于2005年起担任第五任CEO的欧德宁来说，更是一个巨大的阴影。英特尔不但要保持曾经的成功和霸主地位，开拓来自消费电子、移动通讯的新市场，还要面对AMD咄咄逼人的挑战。今年9月，英特尔宣布，将在2007年年中之前裁员10500人，约占员工总数的10%，这家全球最大芯片制造商终于开始了它庞大重组计划。
再见了，“Intel Inside”
在今年的第二季度财报会议上，欧德宁规划了奔腾（Pentium）品牌的未来走向：转入低端、逐渐淡出。欧德宁说：“今年,我们将把所有的广告放在新推出的酷睿（Core 2 Duo）身上。”1993年就开始推出的奔腾品牌走向低调无疑让不少英特尔的拥趸感到一些失落，让人更感意外的是放弃“Intel Inside”（内有英特尔）。
为了树立“Intel Inside”品牌，十几年来，英特尔在这个品牌上花了将近100亿美元，迄今为止，该标识在全球各地已经播放或出版了5000亿次以上。据品牌咨询公司Interbrand评估，“Intel Inside”品牌价值为超过400亿美元。
这是英特尔的创举，个人电脑?荩制造商只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel Inside”标识、播放相应的音乐，英特尔就会为其支付40%的广告费用。在全球推广“Intel Inside”之后，市场的格局完全改变了。通过影响客户的客户——最终消费者，英特尔强化了对产业的控制力。
今年1月，英特尔发布了全新品牌标识，新品牌标识蕴含了一句新的品牌标语“leap ahead”。英特尔还宣布年初推出其面向数字家庭的全新平台。英特尔公司试图演变成为一个市场开拓型的平台化解决方案的公司。可惜，到目前为止，这个“leap ahead”还未被消费者认可。转向平台化解决方案显然不像芯片专家这样更容易占据消费者的心智。
重组
贝瑞特时代似乎过于专注于PC和服务器，对于新的市场如消费电子、通讯领域的反应略显迟钝，至今未完全营造起自己的生态圈。更糟糕的是，多年来，在战略投资和新方向上，他几乎没有取得任何突破。
这些未能及时建立的产业优势延续到欧德宁手中，已经变成了发展的危机。过去多年以来，公司都长期依靠单一的产品进行增长，这种增长模式是非常危险的方法。而且，分析人员指出：在服务器、台式机、笔记本三大CPU领域，服务器本来应该是最体现英特尔优势的战场，但是它却大意失去了这个市场，推出的安腾服务器一年中只售出3500台，AMD也得以依靠英特尔丢掉的优势迅速崛起。
随后，在64位之战中、双核之战中，英特尔都没有占据明显的优势。前不久，欧德宁在英特尔分析日上承认了英特尔在过去一年中的种种失误，承认英特尔的服务器产品路线图薄弱，执行力度和效果也不佳。
尤其是对手AMD的步步紧逼让欧德宁十分紧张，甚至老伙伴戴尔公司也开始使用AMD的产品。AMD还在欧盟和美国针对英特尔发起了垄断的诉讼，这又将是让欧德宁耗尽心力的一场旷日持久的拉锯战。
一季度利润下滑38％、PC市场销售迟缓、AMD的挑衅——这些可不是英特尔希望看到的。股东大会上，欧德宁宣布将对公司进行大规模重组，以改进运行效率。欧德宁说：“英特尔对公司业务的现状和前景都有十分清醒而客观的认识，并且正在对看到的问题采取行动。”欧德宁要采取的行动包括将2006年的预算开支削减10亿美元，还要对公司的整个部门结构做一次彻底的评估计划。
欧德宁称，在未来的90天内，英特尔将寻找各种途径，争取降低每个部门的运营成本、提高雇员的工作效率，并对表现不佳的业务部门部署即时的改变。他说：“任何一个角落都不会被放过。大家将看到一个更有进取心的、更灵活的、更有效的英特尔。”但问题是，效率更高，能将英特尔带向未来吗？
