“中国要成为真正的强国，先决条件之一是一定要产生一批在全球主流市场的主流行业有立足之地的民族企业。”长江商学院院长项兵说，这是他为中国企业设定的目标。他认为需要靠一些颠覆性思路才能到达这一目标，他近几年来一直倡导的“新洋务战略”就是一种：即全球视野、以全球应对全球的能力、链条对链条的新思维、以及整合全球资源的新型组织结构。
    “市场换股权”，项兵的新思维在用如何做层面上的这五个字来概括，即凭借大额订单、市场准入等优势与世界主流行业的领先公司进行换股、全球合资，从而帮助民族企业真正进入主流市场（如欧美、日本等发达国家和地区的市场）的主流行业（规模大/附加值高）。他说，“在有些行业，中国订单的比重在全球比例非常高，比如轨道机车、发电设备等。我们的民族企业可以与行业老二、老三在全球合资或合作;比方说，如果行业老二或老三愿意和我们的民族企业在全球合资，那我们把未来几年的巨额订单全部给这个新成立的中外全球合资企业。然后用一年一千亿的订单来支持这个全球合资企业而使其成为行业的全球新老大。我们的民族企业真正进入主流市场的主流行业，要靠全球视野，靠链条对链条的竞争，要靠下游的订单给上游的民族企业一种颠覆的力量。”
    “如果你认为这个路子走不通，那你来告诉我中国切入主流行业、主流市场更好的战法？”对这个市场换股权的战略思路，项兵不容质疑。他认为吸引外资在中国市场合资的“市场换技术”策略、民族企业自主研发出核心技术后而成功切入主流市场的战略,在经济全球化的今天有比较大的局限性，我们要寻找第三条路。“要跳出中国看中国，否则我们没有赢的可能。”

    “如果没有颠覆的力量，民族企业按照现在的参与全球竞争的思路走下去，民族企业在未来主流市场的主流行业的发展前景不容乐观。”项兵认为，随着全球经济一体化，所有的重要市场都在跨国公司的射程以内，许多跨国公司已经形成的全球布局及打造的以全球应对全球的新能力。“同时，真正利润丰厚的、薪酬水平可以培育出中产阶级的员工的主流市场主流行业，已经基本上给瓜分完毕了。”
    项兵认为中国顶尖企业不能光考虑打赢中国市场这一仗：“中国GDP只占全球GDP的5％。十年以后，中国届时可能占了全球GDP的8％或更多，但即使在中国市场你仍然是第一，比如说30％，如果你处的行业是一个跨国公司志在必得的行业，你的处境仍然有可能和几年前的乐凯类似，生死大权还是被世界级的行业领先者掌控。”把重点放在新兴市场、新兴行业也不是出路。“如果这些新兴行业利润丰厚的话，以顶级跨国公司在资本、人才、管理、品牌等优势，中国先行5年到10年，它追你也易如反掌。”
    “要在全球视野下，考虑中国企业的定位、机遇、挑战和突破口。”项兵不赞成只有中国、只有“我”的思路，他多次重复以强调自己的反对之情：“自主产权、自主创新这样的思维，永远是‘我、我、我、我’，永远是小我。”“视野永远是中国、中国、中国。”
    项兵提出的突破口就是“以全球应对全球”、“以强制强”、“借力打力”。具体的做法之一就是“以市场换股权”，在中国拥有大额订单的主流行业，他试图探讨这样做法的可能性：“我们可以在全球和行业的一个巨头合资，你30％，我们30％，其余的40％股权拿去全球上市。借用美国、欧洲等成熟的公司治理结构来提升我们的股权回报和利益。”项兵认为这可能是我们民族企业成为主流行业的世界级企业的一次重要机遇，因为中国的巨额订单在五年、十年内可能就一步步分配完毕，到时候没有了巨额订单作为颠覆的杠杆，我们成功的机会就减小了很多。
    “这样做我们有可能在一批顶级企业拥有20％、30％的股权，在若干主流行业成为重要的利益相关者。如果不这么做，将来顶级企业、主流行业中没几个是中国的。”项兵还回顾他以前的几个具体设想，“2002年我就建议，上汽集团可以考虑买下25％德国大众的股权而成为其最大单一股东（去年年底保时捷买下的大众这部分股权而成为德国大众的最大单一股东），然后诚心诚意地扶植德国大众使其变得更具有全球竞争力，这可能比现在走的自主品牌自主研发要相对事半功倍一些，至少是可以考虑的另一条路。”
    他还设想，“我们可以把中国的银行20％股权以换股的形式和世界的顶级商业银行之一进行股权互换。这样一来可以真正形成你中有我、我中有你的局面，我国的两万亿美元的存款，对于任何一家世界级的商业银行都应该是具有吸引力的。而引进战略投资者的做法只能形成我中有你（外方持有我们的股权），你中无我（我们在它们的全球公司没有股权）。从思维上来说，引进战略投资者的战法和制造业的市场换技术是一脉相承的。”
    项兵以北京话中的“爷”比喻说，吸引外资是你做我的爷，自主研发是自己做爷，“我说，还有第三条路，你也可以做其他人的爷，共同成为爷。”他认为自己的责任是拓展视野、思维和思路，“学者可以不关心谁来做的，我的责任是提出这种思路。”
    “想到你才可能做到，想不到永远做不到。”项兵说，“否则思路就会永远停留在这样的界面：你来跟我合资，投资20％、50％，做我的战略投资者。”

    项兵承认要从历史的眼光看“市场换技术”的战略。“过去近三十年来中国经济的发展是一个举世瞩目的巨大成功，过去留下的沉淀，是下一步发展的良好基础，没有一就无法谈二。十年前就可能无法谈新洋务战略，市场当时还比较小，何以谈市场换股权？”
    “但是，全球竞争的形势变了，竞争对手的能力思维和战法也变了。再用‘市场换技术’的思维应对未来的全球化挑战，我们成功的概率很小。”项兵说，“主流行业的核心技术是换不来的，品牌也很难换来，全球渠道也换不来。跨国公司来中国市场合资，不是把合资企业一步步的变成其全资的子公司，就是把其扼杀。在全球大分工的前提之下，真正挣大钱的系统能力全部被从全资的子公司转移走了，核心技术也被转移走了，中国就成为一个组装车间、被边缘化了。”
    自主研发最近已经逐步成为民族企业打造核心技术的主流思路。据OECD统计，我国今年在研发的投入以1360亿美元首次超越日本而成为世界第二。这有助于我国从组装大国走向世界制造大国，提高民族企业的产品档次及全球竞争力。但项兵对于这条路也表示了他的担心。“在研发上，我们在人才、视野、流程及管理上和世界级企业相比有比较大的差距。”“如果全民搞自主研发，我最大的担心是变成‘大炼钢铁’。”
    “市场经济伟大之处不是技术，而是伟大的商业机构。戴尔没什么核心技术，沃尔玛和汇丰银行也没什么核心技术，他们都可以在各自领域成为世界级的企业。”项兵以类比阐述自己的观点说，未来的商业机构的新组织结构模式是“皇马”，不是“中国足球队”。在2006年世界杯期间，他曾经撰文《天下足球与全球视野》写道：“即使将国内最好的运动员汇集在一家俱乐部，组成一个准中国国家队，想必也很难匹敌一家优秀的整合全球资源的欧洲足球俱乐部。”
    “如果联想不收购IBM PC，靠我们联想自己的队伍对付东南亚市场都是有困难的，又何以对付欧洲、美国市场等主流市场？”项兵认为跨国收购是全球整合资源的一种方式，而其中关键的是整合全球高端管理人才资源，“如果没有对IBM PC的收购，联想可能很难吸引戴尔的高级管理人员加盟。”联想集团在收购IBM PC之后，摒弃了狭隘的用人心态，在企业最高决策层引入多个外部人才，来自IBM的沃德、来自戴尔的阿梅里奥分别担任CEO，用来自戴尔的高级经理人替换联想原来的老将。对此项兵评述道，“这就是我鼓吹的皇马的概念，中国目前企业仅仅靠自己的力量来管理驾驭一个全球性的公司，我们的视野、能力、人才储备及经验可能是不到位的。中国企业尤其是在主流行业的收购、合并、参股，可能是围棋三段收购围棋九段，面临的挑战是史无前例的，我们要对这个问题有清醒的认识。过于以我为主的管理方式，很难成功。”

    项兵认为中国企业发展需要颠覆式的变革：“我们要走第三条路、颠覆之路，以全球应对全球：不仅是从中国对抗世界，而是以世界对抗世界；不仅是从中国看世界，而是从世界看中国；不仅是整合中国资源，而是整合全球资源。”
    他的立论基础是，中国企业面临的是一场不对称竞争：“跨国公司把主流市场的主流行业已经基本瓜分完毕，目前关注的焦点是如何在中国这样的新兴市场和中国的本土企业平分秋色或占主导地位。而我们的民族企业大部分要先考虑如何在自己的本土市场站稳脚跟后再谋国外市场。这场游戏是一个极不对称的。”“你要看全球战局，你要了解你的竞争对手的新组织能力与新战法，你才知道你自己生存的处境。”
    “对中国来说，订单换股权的做法可以减少风险，节省时间。但不是说一定要有订单优势才可以用这套思路。在任何行业，以全球应对全球，必定是大趋势。”项兵认为自己提出的以全球应对全球的思路会成为未来企业发展的“主流思路”。项兵多次提到IBM董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）在美国《外交》杂志上提出新的企业全球化构想——“全球整合企业”。项兵说，“如何以全球应对全球，是未来取胜一个非常重要的制高点。”
    “全球资源都是你的。”项兵这样描述以全球应对全球的未来。他以中国公司治理问题为例，“中国证监会在公司治理和监管上做了大量有益工作，但是美国的监管体系的成熟和有效性还是全球领先的，中国企业在美国上市的战略意义之一是可以借助美国的监管机制和体制来逼迫部分民族企业走向‘为股东创造价值’的正道。换句话说，美国的手术刀也可以用来解决中国企业治理的肿瘤问题。……不一定把所有的中国问题都放在中国来解决，在条件不具备的时候，全世界解决问题的手术刀都可以为我所用。”他又以设计举例说，“不一定派中国人到意大利去学习服装设计，而是要做到让意大利最优秀的设计师为我所用，让这些意大利设计师留在意大利的环境与文化氛围才能保持其源源不断的创意。”
    过去我们企业的思路最大的问题，“是在全球化的今天，以中国应对世界。”项兵说。他评价自己提出的新洋务战略这个思路说，“至少拓展了思维，让我们看到，除了自主创新自主产权、合资企业之外，还有这样一个颠覆性的策略可以考虑。”“没有人知道成功的充分条件，我也不知道，我希望这个思维提高民族企业成功的概率。”