这是一个什么样的时代？

在第四期百度内刊《简单》上，百度CEO李彦宏这样向员工传达危机意识，“当我们愉快地享受着不打卡的自由，穿拖鞋上班的宽松文化，股价高企给每个人多多少少的骄傲的同时，我们不要忘了，百度永远离破产不到30天！”这一年来，百度一直被危机事件包围，从裁员事件、员工被害，到CTO离职，年轻的百度不断遭遇成长的危机。

李彦宏这段话一度成为网络上的热门话题，而李彦宏的这种担心也是大多数CEO的共同难题，他说，“我们处在一个全球化的时代，我们处在变化最莫测的行业，技术的变革，资本的无情流动，消费者面对越发多元化选择时的不稳定，都让我们这家年轻的公司终日乾乾，如履薄冰。”

短命的商业

汤姆·彼得斯是一个因为愤怒而写作的管理学者，在20年前，汤姆·彼得斯因为对几个主流商业思想家非常愤怒而写了《追求卓越》一书，现在，他再次怒不可遏。已经60岁的汤姆·彼得斯再次发怒的理由则是那些急需被颠覆的传统、可恶的旧组织。在他看来，我们以往所发明的组织已经成为了现代发展的障碍。各个领域的人都希望把事情做好，都想为别人服务的更好一些。但是他们每走一步都会被那些荒谬的组织所设立的种种障碍所阻挠，被那些自我的、小气的独裁者所羁绊。

汤姆·彼得斯特别喜欢提到的是“四大短命”：短命的“组织”，加入短命的组合，为短命的市场，生产短命的产品。彼得斯认为，要追求流行，就得有疯狂的组织，同事不断地创新。而所谓创新，是指在追逐时尚的世界中，必须创造出各种单位去设法接近市场，单位规模。

市场正成为影响企业的最重要因素，据IBM中国商业价值研究院与清华大学的一次中国CEO调查，市场推动力是影响企业发展的首要外部决定因素。如果单就民营企业而言，这一比例甚至高达80%。

创新也在变得短命起来，对雅虎CEO特里·塞梅尔而言，这种短命值得恐慌。这不仅是因为雅虎的股价正处于52周的最低点，也不是因为有人致信给雅虎创始人要求辞退塞梅尔，而是因为雅虎内部的创新危机。最近，网上曝光了雅虎公司高级副总裁Garlinghouse发出的内部备忘录。此前，我们知道雅虎有些困难，但是，没有想到，他的内部陷入如此的创新困境中。

速度瓶颈

面对短命的商业和多变的市场，另一个遭受巨大挫折的CEO是TCL集团董事长李东生。在经过两年的苦战后，TCL汤姆逊（简称TMT）开始裁员重组战略，TMT暂时放弃欧洲业务。两年前，李东生在分析汤姆逊彩电业务时，找出了两大敌人：中国低价产品的冲击，大型零售商的议价能力。但是，另外一个被忽略的敌人却称为TMT亏损的主要原因，那就是：速度瓶颈。

在全球市场，家电市场正处在一个迅速转型期，从传统的CRT电视转向平板电视，在欧洲，据TMT的高管透露，传统CRT电视在欧洲的份额从80%猛降至如今的20%。而平板电视的游戏规则也受“摩尔定律”的影响，更快，更小，更便宜。在这种规则作用下，TCL遭遇到了速度瓶颈，据李东生介绍，一般CRT彩电三个月库存的价格贬损不过3%左右，而由于价格波动太大，平板电视一个月的库存贬损就超过了4%；在销售淡旺季交替时，平板电视的月价格波动可在10%以上！这种新品的更换速度，对研发能力和库存管理能力要求甚高。

短命的商业，不只是出现在IT业，在时装业，有的公司则用速度发起进攻。ZARA就是这样一个例子。数据显示，计算机产品每天贬值0.1%左右，而时装每天的贬值率高达0.7%。ZARA则设计了一套“快时尚”（Fast Fashion）模式，一件ZARA的衣服，从涉及导销售，最快只用两周时间，它甚至不惜用空运来节省时间。和对手相比，ZARA的确是以快制胜，比如就一件衣服的出炉，H&M的时间是3周，Mango的时间是4周，Top Shop的时间是6周，M&S的时间则高达1年，而ZARA的时间是2—3周。

事实上，要实现速度经营，也是一个难题，它不仅需要供应链的配合，更需要组织架构、企业文化的强力支持。比如，ZARA就拥有高效的供应链，它拥有自己的纺织厂及服装加工厂，在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，ZARA甚至拥有200人的设计团队，仅在2004年，ZARA就推出了超过12000款时装，是竞争对手的3—5倍。ZARA每一位门店经理都拥有一部特别定制的惠普PDA，通过联网可以直接向总部下订单，而总部也可以直接掌握每一门店的销售信息。

苹果iPod是另外一个快速变化的例子，虽然才有5年的时间，iPod已经拥有五代的产品，而且衍生了多个产品线。

应“变”之道

短命的商业，不仅是魔咒，也是一个机会。国产手机，国产MP3，以及国产电视，都在遭遇“短命”的威胁，相反，只有那些快速反应者才能转危为安。

面对短命的商业，汤姆·彼得斯给出的建议是学会自我蜕变，就是“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”。大多数沉迷于过去的人，都很难这么做，但在疯狂的世界中，出了以激烈手段采取配合市场的策略外，别无他法。企业必须自行拆解组织，在别人攻击你之前，先攻击自己。从公司内部的改革、重组做起，大量引进各式各样的“外人”。消除垂直整合，外包大部分工作。

这些建议听起来颇为熟悉，那些遭遇危机的公司大都采取了“自我蜕变”的方式快速变革，如IBM、摩托罗拉、惠普。

在盈媒社董事长张中锋看来，短命的商业，是因为消费者的需求变化太快。在这样的情况下，首先要找到那些不变的东西，加以强化，比如，将快产品做成慢产品，加大产品的附加价值，或者说增加它的非物质价值。另一个策略是把消费者细分，从而找到那些真正的需求点。