我从1982年开始帮助意大利、西班牙、法国、俄国、美国、巴西、中国和日本等国家的公司规划国际化战略。24年间，我遗憾地发现，基于在本国市场的成功，企业在进行国际化拓展时，大部分在本国取得主导地位的公司将会不可避免地在海外犯下简单的错误。他们对自己的能力过于自信，并常有着一些错误的假设：
    “我们过去的战略带领我们走向了成功，所以这个战略在全球范围里也是正确的”；“我们现在做事的方法是正确的”；“我们应该用自己的方式来教育当地消费者，他们也许现在不能理解，但是他们最终会认同我们”。
    显然，这些想法是错误的。
    的确，这些企业在特定的文化里为消费者提供了正确的服务，因此帮助他们获取成功的战略在特定的环境下也是正确的；而将原有环境中的一种运营模式强制的运用到另一种环境的做法显然是错误的。
    “是的，”你可以说，“我理解你的意思，但是难道他们就应该这样被动地接受海外规则而不去尝试利用国内的成功因素吗？”
    当然不是，但这是一个艰难的过程。当企业希望将业务延伸到本国以外的地方时，他们不应将本地市场的固定模式和细节简单的复制到全球各地的新组织机构，而必须清楚为何要将以往的成功因素运用在其他地区。事实上，能够定义的基本因素（而不是运营操作细节）越多，将这些基本因素运用到新的市场里的能力也将越强。
    80年代，日本公司以他们高品质的生产能力让全世界感到意外，很多公司曾试图将其成功的组织机构复制到他们在海外建造的新工厂里。其中有一部分公司成功了，但至少在初期，这些公司都经历了失败。其中的主要原因是，他们试图让海外工人在海外的工厂里运用其本国的运营流程，比如以为公司念颂歌来开始每一天的工作。当然，每天早晨赞颂公司并不是公司取得成功的秘诀所在，而真正的原因在于将公司的愿景有效地贯彻到组织的每个层面，并建立强大的团队精神。而在西方的环境下，要复制日本的态度，不能照搬其行为（赞颂公司），因为人们会认为这种行为是幼稚的并令人尴尬。
    在当地的环境下（工业结构、竞争状况、分析渠道、本地政策和法规等）需要有出众的战略眼光来运用当地的文化元素（价值、态度、心理、历史、习惯和行为）将本国的做事的方法加以利用，这样出众的战略眼光将帮助你理解隐藏在成功背后的真正原因：你的企业在过去创造的卓越能力使你能够制造出具有竞争优势的产品。
    例如在意大利当代家具制造商们纷纷试图进入美国市场时，他们照搬了“新颖的现代设计”这一曾经在欧洲市场上大获成功的理念，但这一理念在美国市场却并不奏效。因为在过去的几十年里，欧洲和美国的“现代设计”风格一直都有着细小但明显的区别。那些意大利的生产商对自己产品的风格和设计引以为豪，并深信他们的产品要好过美国产品。当他们发现产品销量在美国市场上表现令人担忧时，他们不得不退出当地市场。
    意大利的生产商应该知道，他们的获胜优势是能够更好的设计出适合欧洲消费者需要的、现代并新颖的家具。他们应在美国保持同样的能力，并更好的适应当地的环境。“美国消费者认为有趣和富有吸引力的现代和创新家具会是什么样的呢？”
    今天，中国公司也开始了海外市场的发展。我发现一些公司已经染上了过分自信的毛病。比方说，在我看来，很多家电企业正在尝试进入欧洲市场，而结果都不尽人意，他们的市场份额较小而且销售停滞不前。
    那么这又是为何呢？我碰巧和其中几个公司的管理者沟通过，他们对这件事所给予的答案都非常相近：总部在欧洲运用了和中国同样的运营理念。在欧洲，家电市场在各个维度上都较为分散：很多竞争对手、分销渠道以及国家（目前是25个）；并有着不同的政策和消费需求。在中国，情况却恰恰相反：中国的家电市场是一个大市场，这个市场上有几个主要的竞争品牌，他们在这个市场上已经获得了很强的品牌认知度，并拥有较为统一的分销体系。
    在中国，产品本身和性价比是非常重要的获胜因素；在欧洲，你需要先建立自己的品牌，谨慎选择分销渠道，巧妙运用差异化沟通战略并仔细倾听消费者的需求和态度。
    我采访过的中国企业负责海外业务的经理们告诉我，中国总部保留的观点是：我们曾经运用目前的战略和政策在中国这一巨大的而重要的市场上取得了成功，因此我们不需要改变并去检验一个不同的、带有风险的新战略。我几乎可以肯定的说，如果不去改变，目前不尽人意的局面将不会扭转。
    事实上，如果他们能够成功的为中国消费者设计和提供高性价比的可靠产品，那么，这就是他们需要保留并且根据海外情况进行再造的能力。也就是说，欧洲的产品必须适合欧洲的消费者，这并不意味着他们需要在分销、沟通和人力资源管理等方面使用相同的策略，因为这些仅仅只是运营层面的要素，而不是需要带入当地市场的核心战略能力。
    在这一专栏的另外一篇文章里，我已经对企业在海外将面临的文化差异问题进行了讨论。想特别说明的是，这和本篇的讨论完全不同。
    当你在为自己的海外市场选择一个合适的战略（不是本地战略的照搬）时，你必须考虑到文化差异对各方面的影响，尤其是总部管理层和海外公司管理层的关系方面。
    本篇讨论的是，企业不能因为在本国市场上的成功，就期望能够在海外强制执行原有的做事方式，而是应该将本地的战略和运营规范进行调整，使其能够适应当地的环境。
    我们可以引以为戒的是，“殖民”这种有着一万年历史的人类疾病仍然存在（也就是强行让他人使用自己的做事方式），也许我们从地缘政治学的角度来看这样的现象不再明显，世界上不再有侵略战争（至少大家是这样认为的），但这一现象在商业竞争里仍然明显的存在。
    在罗马帝国鼎盛的时期，曾经以尊重每一个被其征服的国家的当地特性而远近闻名。他们的核心能力在于：“现代化的基础设施（道路），根据实际情况需要快速聚集兵力的能力以及强大的法制体系。”他们在确保在附属国家里复制自身的核心能力的同时，让当地人保持了自己的做事方法。很多来自附属国家人可以在罗马帝国的权力体系里担当重要的职务，有些人甚至成为了君主。
    希望能够扩展海外市场的大型企业也可以以此为借鉴：保留你的核心能力，但尊重当地的做事方式，谦虚的倾听他们的想法，你将变的更为强大。■

    企业在进行国际化拓展时，基于在本国市场的成功，通常会犯的简单错误：

    1我们过去的战略带领我们走向了成功，所以这个战略在全球范围里也是正确的；

    2我们现在做事的方法是正确的；

    3我们应该用自己的方式来教育当地消费者，他们也许现在不能理解，但是他们最终会认同我们。
   
    博吾乐（Paolo Borzatta）为安博思管理咨询集团(Ambrosetti European House)高级合伙人，E-mai