有许多制约因素阻碍着高绩效所需的成功创新。试图对这一问题进行微管理并不是解决之道。公司领导人必须积极选择创新思路，帮助机构中的每个人了解如何克服成功路上的障碍。
对于苹果电脑、Google、三星、3M、维珍集团、诺基亚、宝洁这些高绩效企业来说，成功的公式是不容置疑的:创新就等于增长。
当然，问题不只那么简单。为了持续进行能带来利润的创新，公司必须将敏锐的洞察力转向对客户有吸引力的产品、服务和经验，然后将其与成熟的开发能力及商品化能力相结合。另外，成功的创新需要有能力突破增长时机成熟的新业务领域以及更为有效地管理变革中的企业。而且，我们的创新理念不仅局限于新产品和新业务，而是延伸至新的管理方法、销售方式及业务的其它方面。
在支持现有业务的同时，持续利用创新取得高绩效并促成利润增长方面，某些公司显然优于其它公司。为找到其中的原因，埃森哲采访了50多名在企业中主要负责创新的高级主管，向他们探寻长期成功创新的关键所在。
我们的采访结果使我们大吃一惊。这些主管没有像如今的许多创新专家那样挑选出某种特定的方法作为成功创新的魔法配方，而是采取了谨慎的两个步骤。首先，他们找到公司内阻碍创新的制约因素; 然后，无论阻碍在什么地方，他们都会利用成套方法中的某一种来消除现有流程中最严重的瓶颈。通过谨慎地找出创新失败的根本原因，并进行特别干预，消除障碍，这些高级主管找到了通过解放束缚来鼓励创新的成功途径。如果说这些干预是心脏手术，那么大部分都将由于插入支架而取得成功，而无需进行心脏移植。
创新哲学
尽管创新挑战很多，但有一些障碍是我们调研的回答者反复提到的，其中包括缺乏好的创意以及创意缺乏潜力；不会选择最佳创意；过快放弃竞争对手后来成功利用的创意；以及令人失望的销售量。我们将这些制约因素整理归纳, 并且发现该表对于快速确定妨碍公司创新的障碍是极为有用的。
对于寻求提高创新能力的公司来说，我们发现至关重要的第一步是确定特有的制约因素。为此，公司必须进行系统的研究，以摆脱就事论事地管理。
以全球农业、食品、财务和工业产品公司嘉吉(Cargill)为例。该公司首席创新官卡罗·普莱彻（Carol Pletcher）认识到，她可以通过将任务变为比赛来提供某些牵引力。她邀请公司全体人员都来竞争最佳创新成就奖，无论是新产品、新管理方法、新销售方式或其它方面都可以。统计的比赛结果显示：公司内不乏走向成功的因素，首席执行官还亲自向获奖者表示祝贺。除此之外，普莱彻还发现了一个给她深刻印象的人员网络，请这些人告诉她他们遇到的确切的制约因素。现在，她正利用这一信息构思企业级的创新。
一旦确定了制约因素，主管们就需要确定应采取的措施: 正面面对它们，想办法克服它们，或者修订整个创新方式。我们采访的大部分主管都对快速解决方案和通用方法持相当的怀疑态度。被访者中没有一个认为试图坚持一种创新模式会促成好的业绩。他们认识到，高绩效企业培养多种创新方式。
集中精力
在研究过程中，我们确定了七条创新哲学，从一种高度利用主管力量的高度集中的高层管理方式到大量依靠整个机构贡献的高度分散方式，不一而足。这些哲学有许多共同点，有许多长期发展形成的流行创新方式，然而它们的特色在于，它们是高级主管领导的变革的核心信仰，而不是特定的创新方式。
每条创新哲学解决特定的制约因素。根据所面临的障碍，某些方式会比其它方式更管用。例如，由高级管理层推动的创新能避免内部争斗并有明显的资源优势，但对确定也许存在于企业边缘或客户头脑中、能带来利润的新观点却不能提供多少帮助。
主管们欣然同意，没有什么创新哲学能够解决所有问题。然而，信奉正确的创新哲学——将公司的精力集中于这种哲学，可以通过清除阻碍创新的企业垃圾而产生巨大的影响。
高级领导层领导的创新
消除繁文缛节
事情就这么简单：由高级主管负责创新，资金短缺和官僚主义等繁文缛节的制约就会消失。如果有足够的企业资源，需要克服最小的组织障碍在整个公司内推动创新，高级主管就会依据这种方法制定计划。例如, 在扩展包括威斯汀(Westin)和喜来登(Sheraton)在内的品牌旅馆连锁店的过程中，喜达屋国际酒店集团主席兼首席执行官巴里·斯特里希特亲自领导创建的W旅馆，从一开始就亲自参与独特的设计和客户体验。
但是，这种方式对于企业的发展作用有限。除了其它原因，很重要的一点就是它会寄希望于一种极为有限的资源——高级管理层的时间，它还会使自下而上的计划不受欢迎。然而, 当没有其它方式能把工作完成时，由于这种方式能最大限度且最好地利用他们的精力，主管们往往会使用这种方法。
利用每个人的才能
这种方式，没有不断提供新思维的中心智库，而是依靠每个人来提供有用的创意。当目前的决策需要在机构内的许多地方实施时，以及当时间不允许进行协商或管理层无法监督时，主管们便会使用这种方式。要使这一模式发挥作用，公司需要保证创新人员的数量，并让他们负责做出主要的决策。
例如, 当吉姆·施尔弗1993年末接管英国石油公司在俄亥俄州的炼油厂时, 他的老板要求他在三年中取得700万美元的年收入增长。由于意识到员工没有经过培训，无法快速自行实施创意，他决定推动一种分散创新方式来构建改革计划，充分利用包括工程人员、操作人员及办公室人员在内的全公司人才。最后，通过实施大量好的创意，炼油厂增加的收入几乎是任务目标的八倍。
这种方式的一个好处就是很好地利用了个人及小团体的才能。因此，机构无需因为与其它业务部门的协调或进行成果利用而放慢速度。不过，分散方式也有其局限性。例如，它也许不太适合提供持久的全球性服务，因为?荩这种服务需要各业务部门的高度协调。
内部组网以打破孤岛
如果机构孤岛使高级主管无法以有价值的新方法将公司的现有人才和专业技术结合起来，主管们就会使用内部组网这种方式。在某些公司，高级管理层将公司不同部门的业务负责人组织起来，分享信息和洞察力。例如，在一家加拿大零售连锁店，公司各个商店的经理定期通过电话或电子邮件进行沟通，就增加收入和减少成本问题交换看法。
在其它公司，高级管理层在内部组网方面的直接参与度相对要低些。尽管高层经理们打好了基础，但他们还需要在整个机构中进一步推广这种联系。
例如，以创新型办公设备著称的赫尔曼·米勒(Herman Miller)公司便意识到，客户需要的不只是新桌椅，高级管理层还需要办公场所的综合设计方案。这意味着该公司需要更加深入地了解客户的需求，并相应地设计有效的解决方案。为此，赫尔曼·米勒公司推出了一种新的办工场所生产率研究服务。但这又带来了一个新问题: 现在多个部门的人员需要与同一家客户对话了。为协调各方意见，赫尔曼·米勒公司现在每季度为每家客户召集一次全体会议。
显然，在整个公司推广这种方式需要一系列特别能力，尤其需要专业机构的驾驭能力和速度。咨询越多的人，决策就越慢。危险的是，如果没有有效的流程，到最后会发现没有一个人能决策。还有，员工必须知道如何确定正确的联系人。如果这种联系不是显而易见的，孤岛可能很快又会复现。
供应商推动的创新
请求、借用和巧取
推动供应商创新的一个重要优点就是，它使公司无需自行投资或提出所有创意，就能开发重要的新能力和新产品。通过把大部分投资需求转嫁给供应商(实际上是用变动成本取代固定成本), 机构可以得到极大的灵活性。
零售商纷纷运用这种方式重整产品类型甚至商店的组织结构，包括新的供应商品牌服务和店中店模式。谈到创新，他们自豪地说，他们竭尽所能请求、借用和巧取来自外部的创新。
看看欧洲最大的零售超级市场连锁集团之一——英国的特易购(Tesco)集团。该公司既保持了创新能力，又不在新产品开发方面过度投资——对于低利润行业，这一点非常关键。该公司运用的一种方法就是依靠供应商的研发能力。例如，最近特易购的采购代表告诉供应商，塑料袋储存土豆的货架寿命过短。他们可不可以想些办法来延长其货架寿命? 拥有最好的新包装解决方案的供应商便会得到采购订单。
不过，过度依赖外部资源要付出一定的代价，包括保持特色的能力的下降。为防止供应商将同一种产品或解决方案出售给多家竞争对手，公司可能不得不购买专利权。尽管如此，如果公司在利用内部能力和降低固定成本的同时能够克服内部制约，那么就可能会抵消上述的不利影响。
面向合作伙伴的创新
分担负担
面向合作伙伴的创新方式也利用外部能力和资源。这种方式最适合的情况是，主管希望公司能够利用公司内部短缺或不具备的创意、专业技术、人才和资源。在许多情况下，这种方式使主管可以利用创新的机会，而又无需承担所有的风险。尽管在依靠其它公司方面与供应商推动的创新有相似之处，但面向合作伙伴的创新方式强调共同创新，而不是购买现成的解决方案。
在高科技和医药等行业，这种方式使管理层可以比单打独斗提前数月甚至数年进入新市场。例如，丹麦的国家血清研究所（SSI）开发了一种新的肺结核疫苗，肺结核是该所独特的专业技术领域之一。然而，这种疫苗要得到利用，需要有伴随的从开发到临床试验运作体系——这可不是该公司的专业领域。SSI 没有从零开始构建新的运作团队，而是与另一家公司进行合作，那家公司经验丰富的人员已为这一运作做好了准备，将付诸临床试验的时间缩短了大约整整一年。
尽管有这一优点，但面向合作伙伴的方式向主管们提出了一些独特的挑战。一个重要的问题就是控制。在许多机构中，“不是在这里发明的”思想非常普遍，以致外部项目很难得到内部支持。基于这一制约因素，主管们需要围绕成果构建激励机制，并给团队大胆设定最后期限——从而推动他们引进外来者。
竞争对手推动的创新
在他人身上找到灵感
快速跟进的机构擅长在开发阶段开始创新流程。他们让其他人提出最初的创意，然后对其实施逆向工程、加以改进或实施，结果他们的产品质量更好，价格更具竞争力。
这就是20世纪80年代日本公司完全征服美国电子产品和汽车市场所使用的策略。
早期的IBM个人电脑克隆品也使用了这种方式。前几年，宝洁公司在一次性尿布上也使用了这种方式，在这一市场上后来居上，占据了创新者早已开发出的市场的大部份额。
由竞争对手推动创新的方式注重开发的实力和重要性以及创新链的商品化。当主管们没有时间进行试验，当公司缺乏人力资本和创造力，无法提出有用的新创意，以及当他们在有吸引力的市场上已经落后时，主管们就会使用这种方式。
使用这一方式的公司需要有效的操作管理和流畅的实施流程。例如，在宝洁公司的案例中，市场定位也有所帮助。不利的方面是，作为跟随者，公司控制定价或新产品出台速度的能力很弱，这两种能力都是由率先行动者制定的。当市场迅速变化时，依靠竞争对手推动创新的公司会难于跟上，实际上他们是在玩别人的游戏。但是，正如许多银行、信用合作社和保险公司所证明的，第二个上市并不意味着是二流的。快速的跟随者可能在发明上落后，但他们在商品化方面也可能领先，提供在方便性、可靠性和价格方面真正有特色的产品和服务。
客户推动的创新
消除猜测
这种方式比其它方式消除了更多的制约因素。实际上，它鼓励公司与客户合作确定尚未满足的需求，并测试新的解决方案。在这一过程中，他们可以设定有吸引力的价值主张，提供证明，甚至帮助提供开发资金。总之，这种方式消除了创新中的某些猜测。
当客户已表达出某种购买兴趣时，这种方式还有助于创意的快速商品化。而且，它还能降低风险。
例如，Verizon无线公司正在寻求将其服务延伸至基本的手机服务以外。该公司首先派一支创新团队赴韩国进行实地考察——因为韩国主要的无线公司拥有快速的网络，并能提供成熟的宽带等服务——看看韩国客户的反映。营销专家随后在美国进行了市场测试和试运行，以确定类似的服务对美国客户是否具有吸引力。正如Verizon无线公司无线因特网服务副总裁吉姆. 斯特雷特所说，“韩国服务商比我们提前了一年。我们现在正在拉近这一差距，但我们仍在观察世界，看看人们喜欢什么，什么最酷。”
发展的观点
高级主管对基于制约因素的创新的追求越有效，他们就越密切地关注企业环境中的变化条件以及改变模式的潜在需求。在机构吸收新模式的思想过程中，领导人应准备将其注意力转移到新的制约因素上去。
例如，一家颇受尊崇的消费电子产品公司最初靠富有想象力的必备产品奠定了声誉。此时的关键制约因素是开发速度，公司用分散创新方式解决了这一问题。然而，随着现有市场的成熟，该公司发现销售量越来越难以增加。管理层于是转向合作伙伴密集型创新方式，这一方式帮助公司打入了新市场。通过敞开胸怀与帮助其开拓新市场的新业务伙伴合作，该公司得以继续书写长久的创新史。
对高级主管来说，成功进行创新管理的一个重要方面就是懂得没有一种单一的方法能够解决所有问题，或是永远地解决问题。主管的作用是认识到何时某种方式将不起作用，以及何时应该选择另一种不同的方式。要进行持续创新，成功的主管必须不断学习创新的方式。■
（约翰. F.恩格斯是埃森哲北美战略服务线负责人；安尼塔.M.汤普森是埃森哲战略服务线研究与创新总监；保罗.F.纽恩斯是位于马萨诸塞州韦尔兹利的埃森哲高绩效企业研究所的高级研究员；简.C.林德是位于马萨诸塞州韦尔兹利的埃森哲高绩效企业研究所研究总监）
