文/王吉鹏

均富企业金融(Grant Thormton Corporate Finance)新近一份报告显示，从2005年7月到2006年6月间的一年中，有价值140亿美元的中国内地公司为境外企业所并购。一时间，各种关于该不该并购，是不是贱卖，有没有产业危机等问题被理论界业界在媒体上炒得沸沸扬扬。然而，不知您是否注意到在并购后管理方面出现了一些非常有趣的现象，任何企业都有自己的企业文化，但很多国企与外商合资后，不知不觉中企业文化跟着外方公司的文化走，说不清楚是为什么，该公司负责企业文化的领导也很困惑。许多企业高喊“变是不变的唯一真理”、“学习国外的先进管理思想和经验”等口号，现实中又总跟不上趟儿。在国企将隐性福利向公开收入转变的同时，外企在中国却将公开收入转变为隐性福利；我们学人家把单位的食堂卖了，人家却建起了食堂；我们刚刚取消企业的社会功能，人家又开始在为员工建宿舍、托儿所……这不禁让我想起一段关于乡下人进城后的感慨的笑话：俺们刚吃上肉，你们又改吃素了；俺们刚娶上媳妇，你们又独身了；俺们刚拿白纸擦屁股，你们又用它擦嘴了；俺们打工春节才能回家，你们过节又开始出门旅游了；俺们刚能歇会不用擦汗，你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚吃饱穿暖，你们又开始减肥了；俺们都想往城里跑，你们又到乡下来建度假村了……引用这段笑话并非嘲笑中国企业，国企越来越像外企，外企却越来越像国企，我们真是迷茫啊！更多的，是为中国企业在合资企业文化整合中，认不清管理的本质，盲目跟风而着急。

国企在改制中引入外资，除了资本本身的吸引力，更多是怀着学习先进企业先进理念的美好愿望，想要用外资企业的先进管理模式、经营模式和文化理念来武装自己。因此，借引入之契机，当然要对旧有的不适应市场的文化要素做大的变革，还往往唯恐改得不彻底。——劳工关系一律聘用制；待遇要公开化，取消各种隐性福利待遇；要“以岗定薪”，体现不同岗位之间的待遇差别；那些“工龄”、“资历”不适合再提了，要取而代之以“能力”、“绩效”，将员工和企业的关系界定为“市场化的劳资关系”；原先的企业内部培训机构——党校、政校、职校职能弱化甚至被取缔，老“三会”(党委会、职代会、工会)退位，代之以新“三会”(董事会、监事会、股东会)；企业办社会？不成！企业是企业，社会是社会，学校、医院、食堂都要市场化！（以上表述在阅读时请参考《大腕》台词。）——文化氛围有种全盘西化的趋势，全面从原本宗族型企业文化向市场导向型企业文化转变。正如有位负责企业文化的国企领导说得那样：“与外商合资后，不知不觉中企业文化跟着外方公司的文化走”。

但是，我们应该注意到，国企向外企学的这些东西，都是管理的表象，是外在的做法，并非本质。管理的目地是为了提高效益和效率，所有可以达到管理目的的做法都是好方法。中国有特殊的国情、民情和文化，我们以前在管理上做得不够好，并一定是手段错了，也许是更为综合的原因造成的，外企的管理做法是建立在外国的文化土壤之上的，我们应分辨清楚，再拿来所用。在这一点上，外企做得很好，他们时刻不忘管理的本质和目的，进入中国后，会跟据中国的国情和文化调整做法，让管理出效益。

此外，在企业并购中，双方企业合并后会产生文化的交汇、冲突乃至融合，企业文化发生变异，是再正常不过的事情。而且合资方有文化强势方和文化弱势方之分，决定强弱势的因素包括：哪种文化在社会中占了主流、合资双方的股权比例、谈判地位、管理变革的话语权是谁（例如，谁是董事长，谁是总经理）、人员构成比例如何等等。在文化的融合中，强势方的文化因子会更多地被保留下来，而弱势方的文化则往往要进行大幅度的变革。当然，除了双方力量的对比之外，管理层的经营意图及对文化有意识的引导也对文化汇合后的变革趋势起着重要的作用。无论如何，在并购过程中，如果不对文化进行有意识的整合和引导，往往会出现强势压倒弱势的情况。

为什么国企文化相对于外企文化成了弱势一方？我们的“弱势”甚至不仅仅体现在与别人的对比上。而今在很多管理者、学者看来，国企文化成了“不适应发展”的代名词。笔者曾经做过一个非正式的调查，让被调查者在1分钟内分别说出对于“国企”和“外企”的印象，用一个或几个词汇来表示。调查对象有几十人，其中不乏国企、外企内部的人。结果出人意外的集中，对于“国企”的描述多围绕着“垄断”、“管理体制僵化”、“缺乏活力”、“懒散”、“大锅饭”、“落后陈旧”等等；相对应的，对于外企却不吝于冠以各种美好的词汇，“积极”、“高效率”、“市场化”，甚至有人给出的回答是“让人向往”！虽然在经过思考后，人们也能想起很多成功的国企，以及国企文化中的积极因素，但对国企文化的第一印象无疑是令人遗憾的。前文提到的对自身文化一竿子打死、全盘否定的现象，其中决不仅仅存在与外资参与的国企改制中，而是存在于所有形式的改制中。

文化的流失让人心疼。在长期的发展中，我们的国企积淀了丰厚的、优秀的文化要素，例如家庭式的关怀氛围、忠诚、奉献、吃苦精神等等，都激励着一代又一代人创造了优秀的业绩。然而，这些文化要素都是零碎的，没有经过系统的提炼和整合，更勿论被大众熟知、接受和执行。表面看上去，我们的国企中不乏各种口号、宣传栏，但口号只是口号，其背后有什么内涵，什么操作方法，怎么管理，是否适合企业，都是一片空白。这样的文化形式也与外企形成了鲜明对比。外企的企业文化是精练的表述和具体的操作方法，员工知道怎么去做，并且必须去做，新来的人也容易被“同化”。两相比较之下，强弱立现。我们迷失了自己，所以只好跟着别人走，被人牵着鼻子走。

然而，该不该跟着别人走？我们在前面提出了“强势”和“弱势”的界定。值得注意的是，强势文化未必就是“好的”，弱势文化未必就是“坏的”，能够提升员工行为、推动企业发展的才是好的。

国企，该“找自己”了！就算现在没有改制，也要找自己；改制、引入外资，更要找自己！并购企业的文化整合从来就不是简单化的一刀切就能解决的问题。为了将文化的“弱势”降到最低，在并购前，国企必须对自身的文化做一个全面的提炼总结：我的传统是什么？哪些因素对我现在的发展是不利的？哪些因素则是要更加发扬提倡的？运营管理上存在什么问题？管理和文化如何互相反映、互相促进？等等诸如此类的重大问题必须有个全面的认识，这样才能在和并购方的谈判中、并购后的管理整合中真正发出自己的声音。而且，只要经过系统的准备、积极的应对，国企完全可能在新的产权结构、新的发展形势下对自身的文化传统进行扬弃和提升，这其中并不乏成功先例。

X公司是省内最大、行业知名的制造型国企，面临着国际著名集团Y的百分百的股权收购。然而，X公司并没有象国内大多数公司一样，盲目跟风外企文化，而是在收购前，请咨询公司为双方的企业文化做了全面的梳理、提炼和整合，为未来的文化建设、管理提升提出了方向，从而为可持续发展提供支撑。显而易见，由于X与Y成长的市场环境、民族及地域文化等因素的差异，导致了企业在价值观、经营理念和组织制度等文化要素的差别。第一步就是要挖掘X沉潜于企业文化现象背后的文化因子，第二步是与Y集团已经鲜明表述的文化进行对比，总结出两者在发展策略、执行手段等方面的异同。在比较双方文化差异，充分考虑到地域、传统等因素对企业文化的影响，以及企业战略、运营管理等要素的文化的要求等基础上，X总结出自身下一步要继续弘扬的理念、要借股权变更契机融汇进来的Y集团的理念，明确了自身的企业文化建设方向，以及相应的运营管理提升方向。在此基础上，X建立了既适应世界经济又适应自身特点的观念、方法和流程，为提高企业认知度与美誉度，从而获得更多资源、市场机会，早日实现“与国际接轨”的目标打下了良好的基础。可见，在与外资融合过程中，不必盲目学习任何一方的表象管理做法，应认真分析双方文化，解析管理难点，制定出适合的管理方法，才能解决管理难题。

国企对于自身文化的提炼总结必须是客观反映现实的，而非表面文章。不能再走以前企业文化建设的那条老路了，墙上的、车间的、口头的，各有各的一套。既不能妄尊自大，也不要妄自菲薄，了解自己的长处和短处，也要学习别的长处，避开别人的短处。总之，就是不要再被人牵着鼻子走了。