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  事实表明，惠普公司所做出的战略选择和执行策略，已经赢得了越来越多的客户和合作伙伴的信任

  2007年1月19日，当IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告后，正如华尔街分析师们所预测的那样，惠普成为了全球最大的IT公司。2006财年惠普以917亿美元的收入超越了914亿美元收入的IBM，将IT产业的第一改换门庭。
    整个2006财年，惠普获得了高速增长：
    年收入达到917亿美元，已超过Dell、SUN、EMC和艾森哲四家公司上财年收入之和；
    年同比增长6%，运营利润为74亿美元，年同比增长为32%
    每股收益为2.38美元，比去年同期增长47%
    运营利润率方面，惠普 06财年为8%，05财年为6.4%，04财年为6.3%
    单看2006财年第四季度，惠普创造了运营利润增长的奇迹：
    企业计算及专业服务集团（TSG）增长了42%；
    信息产品及商用渠道集团（PSG）增长了68%；
    打印成像及消费市场集团（IPG）增长了21%；
    三大集团也分别获得了高速增长：
    企业计算及专业服务集团（TSG）营收342.26亿美元，较去年同比增长3%；
    信息系统及商用渠道集团（PSG）营收291.66亿美元，较去年同比增长9%。
    打印成像及消费市场集团（IPG）营收267.86亿美元，较去年同比增长6%；
    自2005年11月1日至2006年10月31日，惠普股价从28.28美元增长到38.74美元，增幅37%；IBM股价增幅相对稳定、平缓，为13%。与此同时，Dell的股价则呈现出负增长的趋势，下跌17%。2007年1月23日，惠普的股价达到了42.31美元——这也许就是资本市场对三家公司未来表现的一个注解。
    回顾惠普的发展历程，从1939年，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）以538美元的启动资金，在美国加州一间狭窄的车库里创办了属于自己的公司算起，到1962年费时23年超过1亿美元；到1976年费时14年超过10亿美元；到1989年推出打印机后，费时13年超过100亿美元；1999年分拆电子仪表后超过300亿美元；2003年超过700亿美元；2006年超过900亿美元；预计2008年惠普将成为第一家超过1000亿美元的IT公司。
    六十八年的发展历程中，惠普并非一帆风顺，却始终保持着旺盛的成长态势，从年收入4000美元的小企业，发展成为今天全球最大的IT巨擘。不断向上攀升的曲线图是所有企业家梦寐以求的愿景，无论是大企业，抑或中小企业，在发展过程中都不得不面对成长与管理的难题，如何使企业持续快速成长，如何在每一个决策的节点上把握住正确的方向，如何获得有效的执行能力？在一番“抽丝剥茧”后，透过现象看本质，惠普的“智慧”显现出来，也许这就是“大的快公司”带来的普遍借鉴意义。
战略选择：“延伸的战略”
三次战略变革
    惠普公司经历了三次重要的战略变革和两个关键人物，他们都是惠普持续快速成长得以实现的不可或缺的要素。
    第一次战略变革是上世纪70年代末期从电子仪表进入工程计算机领域，提出“EMC2”计划，强调把电子仪表、通讯和计算整合在一起的计算环境。
    第二次战略变革是在1980年代中期，采用用开放式系统进入商用计算领域，同时开始打印机业务。
    第三次战略变革是卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）加入惠普以后，专注于“IT基础设施”板块，当时称之为“水平计算模式”。
    惠普每一次战略变革都是通过原来积累的核心能力进入新的市场：从最初的电子仪表，进入到与之接近的工程计算领域，逐渐拥有计算机优势；继而通过采用“水平模式”进入商用计算领域，然后利用制造电子仪表的技术发展了打印机技术；积累了不同产品后，进入到IT基础设施领域。这就是所谓的“延伸的战略”——战略选择时，30%要考虑核心能力是什么，往前走能进入什么新领域；而70%要考虑如何保证变革有效实施。
    相对比联想集团从PC行业进军房地产领域、风险投资领域的“蛙跳式”战略模式，惠普的战略选择以延伸核心优势为基础，不是从零开始，这就保证了惠普对每一次战略变革的把握程度都比较高。此外，惠普的组织结构也会随之作出调整，并有勇气去尝试前所未有的模式，比如建立现场的维修系统，比如建立分销的组织机构，比如TSG、IPG、PSG三大部门，比如动力铁三角等等，都是惠普针对其新的目标而量身订做的。
卡莉的选择
    卡莉 1999年担任惠普CEO后，就开始思考进入21世纪后，惠普应该选择怎样的战略定位，她也曾反复过几次，包括想买一些软件公司和顾问咨询公司。一直到2001年，她决定和康柏（Compaq）合并，只做IT基础设施。
    今天，当惠普占据全球第一的IT企业宝座之时，惠普内部的说法是“这也来自于五年前卡莉的伏笔”。
    当时高科技行业的“潜规则”是，如果需要合并，就合并或者买自己没有的。而惠普选择合并的是从产品到科技，甚至市场都相当重叠的康柏公司，自然要遭到业界的质疑：
    合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；
    历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；
    业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。
    而在2002年，惠普也对未来市场的发展做出了精准的预测：
    未来的IT业务增长点在消费群体中，只有身处一个高速发展的市场，企业的发展才有可能得以实现高速成长。
    在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报；
    在IT行业里，客户最终选择是市场上占有率最大的基础设施，成功的关键因素是这个基础设施要规模最大，并成为行业标准。
    因此，总裁卡莉力排众议，选定与康柏合并，奠定了全面进入数字消费市场的基础，先发制人，掌控未来业务增长点。并于2003年提出了“Enjoy More”的数字消费市场策略，推动家庭数字消费革命。
    而此时，IBM认为增长集中在企业级服务，在2003年收购了顾问公司PWC，随后卖掉了其PC业务。
    在惠普公司全球副总裁暨中国惠普有限公司总裁孙振耀先生的印象中，25年以来，惠普很少有在宣布战略变革时，一开始就得到广大市场和媒体的举手赞成的。并购康柏时，市场上对惠普的报道几乎没有一个是正面的。直到不久前，他和一家知名咨询顾问公司老总交流的时候，对方说很抱歉，那时候我们写的都是负面的评估。再往前看，1986年，惠普进入商用计算领域，推出开放式系统的时候，那时候《商业周刊》对惠普的评价，头条新闻是“惠普在冒一个风险”，当时类似的评价很多。值得庆幸的是，在每次的节点上，惠普最终都顶住舆论压力，凭借自己的智慧，作出了理智的选择。
并购的成果
    在完成对康柏的合并之后，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能跻身三甲。
    收购康柏之后，惠普拥有了业界首屈一指的规模。
    最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务；
    从手持设备到世界上最强大的超级计算机，惠普提供的基础设施和商业产品一应俱全；
    业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等诸多领域，并占据领先地位。
    惠普各部门、各集团之间在渠道、市场、采购各方面相互合作，产生了巨大合力。
    国际权威调查机构Gartner 今年发布的市场报告认为，2006年及未来数年IT消费化将是大势所趋。惠普在消费与打印市场的高速发展，为业绩增长奠定坚实基础。
    回顾这一场世纪并购时，孙振耀坦言，惠普做了一个很重要的决定——注重IT基础设施，并以此延伸，从企业延伸到个人消费市场。卡莉对惠普最重要的贡献就是，从战略和定位上，选择了正确的方向。
    如果说从电子仪表进入计算机领域是惠普快速成长的前奏；1999年拆分电子仪表业务是快速成长的变奏；2002年收购康柏后，快速成长已经全面就绪；而马克的上任将惠普带入了飞速成长的快车道。
战略执行：“动力铁三角”
    2005年卡莉离开公司后，惠普董事会开始寻找下一任CEO。当时孙振耀曾向外界承诺，惠普的战略不会改变。卡莉帮助进入21世纪的惠普作出的战略选择是正确的，找下一任CEO人选的条件非常清楚，即找谁来执行最有效？在此个节点上的战略选择显现了惠普董事会的非凡智慧。
    2005年4月1日，惠普持续快速成长历程中的另一个关键人物马克·赫德（Mark Hurd）出场了。48岁的马克以高超的执行能力，历经考验的高效团队领导能力以及在推动股价上的良好表现，进入了董事会的视野，正式就任惠普公司第五任全球总裁。
    上任之初，惠普状况喜忧参半：收入持续增长，资产状况良性循环，打印部门表现出色，但PC业务入不敷出，整体利润差强人意。在走访客户、合作伙伴以及投资人之后，马克得出结论：惠普是一个卓越的品牌，现在需要的是强化执行，让战略执行到位。马克常讲一句话：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”为此，2006年1月，马克提出了一个动力铁三角模型——成长、效率和资本策略，来概括公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。铁三角战略的核心就是惠普之道和管理实践能力。而此前卡莉时代也有一个三角模型。
卡莉三角与马克三角的对比
    如右图，卡莉时代的三角模型包括高科技、低成本、全面客户体验三个方面，是惠普以用户为核心的产品与服务定位体现，是惠普使命与愿景的展示。反映的是惠普并购之后，在IT界的自我定位——专注于IT基础设施。
    马克的铁三角模型包括成长、效率和资本策略，是惠普快速成长蓝本的展示，也是每个公司发展中都不可避免的思考。
    在不同的发展阶段，CEO制定公司战略的考量也不尽相同。两个三角直观地体现出了卡莉和马克在对快速成长把握上风格和侧重点的不同。前者，更多着眼于定位和方向，但是矩阵式结构过于庞大复杂，尤其抽出销售团队负责“全面客户体验”，在执行时效率很低。而后者恰好是对前者的完美有效的执行方式。
铁三角战略之效率：结构优化，提高效率
    高效并不只与降低成本有关，它还意味着在组织机构内建立成本目标，以更好地与公司想要获得的能力紧密结合。“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”2005年马克在给中国惠普的员工公开演讲中谈及他未来规划中的一部分，“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”
    创建成本与能力保持一致的可持续发展模型：制定积极的财务目标，强化责任和清晰度以及严格的执行，建立保持高效性的企业文化，从成本与能力之间的平衡，到重新审视所有的流程并“质疑一切”。
    行政结构优化，提高响应效率：2005年7月，马克实施了公司架构重组，建立一套扁平化的组织架构。销售部门沟通层级大大减少到7个层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人。公司可以更快的响应客户需求，加速产品上市时间；问责制的实行，使得每一名员工都在自己的岗位上竭尽全力。
    实施“减少成本，提高效率”的举措，甚至与竞争对手背道而驰。
    在家办公：IBM 2006年要在中国增加17个办公室；惠普要在2008年前关闭9个办公室，办公人员将配备惠普的移动办公设施，在家中实现与客户的无缝对接。
    移动办公：早在四年前，中国惠普总裁的办公室就从曾经的400平方米，变为一个移动工位和别人共享。以至于今天走进惠普大厦，无法从座位上分辨出谁是总裁。
    全球不动产管理：惠普推出了为期四年的不动产整合计划，逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，降低不动产成本。
    惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万员工，人员成本大大高于惠普。从一个细节来看，目前市场上销售的惠普笔记本有四、五十款之多，但近16万惠普员工只能在3种型号中选择，通过降低内部IT系统支持的笔记本电脑型号，IT维修和维护成本大大降低。
铁三角战略之成长：客户需求，增长趋势
    在2005财年，惠普以股票回购的形式回报给股东35亿美元，以红利的形式回报给股东9.26亿美元。2006财年，惠普现金流达到114亿美元。未来，这笔资金的应用目标，仍然是通过股东回报和业务再投资相结合的方式，实现股东利益最大化。
    惠普认为，客户一直都在寻找能够帮助他们解决实际问题的公司。为了保障公司的未来增长，惠普对企业解决方案、个人系统、打印及成像解决方案的市场增长趋势进行了分析，然后设定目标将在2010年实现，为公司提供强大的发展动力。
    企业客户的需求是24x365、无人值守的、自动化的数据中心，即新一代数据中心，它有望在市场总额达2850亿美元的数据中心市场上获得快速增长的市场份额，该市场年增长率预计达到6%。
    个人系统的需求是随时可用的移动计算。在这个领域中，市场总量为1150亿美元，预计年增长14%；目前移动市场不断增长，仍然有很大的上升空间。
    成像和打印需求是让打印和成像无所不在。市场总量为2400亿美元，预计年增长7%。目前市场上每年的打印量为11万亿张，将在五年内增长到12万亿张。目前惠普正在努力从一家“打印机”公司转变为一家“打印技术”公司，把技术延展到任何需要打印的业务领域。
铁三角战略之资本：面向成长，资本运作
    在惠普公司高速增长的同时，缩减成本，形成强大的现金流，可以支持新业务拓展。从2005年以来，惠普通过成功的资本运营，为成长打下了坚实的基础。据孙振耀介绍，惠普公司基本对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的资金。所以，今天整个的运营资本的战略，更多的是来自于通过运营产生的效率。现在，惠普每个季度有30-40亿美元的现金流，用于支持各业务集团新业务及市场的发展，其中一部分用于了有效投资。
    在马克看来，在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力、以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。从某种意义上说，马克将通过投资来节省大批成本，通过投资来并获得增长。
    马克的“动力铁三角”将高速成长和降低成本合二为一，实现了成本与效率的统一，资本运营又为前者提供了保障。成长、效率、资本策略的问题几乎任何企业在发展过程中都不可避免，三角模式看似平淡无奇，但是如何使这三点达到一种平衡关系，却是马克自身能量的呈现。在马克眼中，成长—效率—资本策略三点支撑的铁三角，可以自身运转，焕发活力，有如中国的太极图形，生生不息，奥妙无穷。可以设想一下，去年底，当惠普对美科利公司100%收购成功后，马克会不会对着他的“动力铁三角”会心一笑：“OK，又为惠普的快速成长注入了一股动力”呢？
    截止到2006年10月31日的06第4财季，马克任期满18个月，向华尔街交纳了一份令人满意的答卷：惠普公司收入增长了6%，利润比前一年增加了32%，在过去一年中，股票一路飙升37%。
    惠普 2006财年运营现金流为114亿美元，而05年仅为81亿美元，年同比增长41%；
    马克上任以来，惠普累计收购了14家公司，包括斥资45亿美元并购美科利。
    惠普的PC市场占有率一路攀升，在2006财年第三季度重返全球PC第一的地位，第四季度 PC及笔记本电脑出货量比去年劲增16%。而联想台式电脑同期销量仅上升4%
    惠普在全球喷墨和激打市场保持逾20年领先地位。激光打印机全球出货量突破1亿台，喷墨打印机突破3.3亿台，
Bench Mark值
    在谈到目标值设定的问题时，孙振耀说：“马克在执行的过程中，对于挑选什么指标，有着精辟见解。”有一次，他在与马克交流时曾经谈到：在中国要继续发展，需要加更多的人，但考虑到总体成本等很多因素，加人的速度可能不够快。马克回答说：“振耀，你能不能告诉我，你每增加一个人，能够创造多少利润？”如果增加一个人可以为企业创造5万美元的利润，当然应该加，但如果不能为企业带来合理的效益，就应该考虑其它的方法。振耀坦言，马克在看待问题时，经常提出与众不同的角度和指标，给他留下深刻的印象。
    在马克之前，惠普的IT投入是按照人均来计算的，就是将IT投入摊到每个员工的身上，这样，与拥有更多员工的公司相比，惠普的IT投入是相对较少的。
    而马克上任后开始转换思路，将IT成本的核算转变为占整个公司营业额的比例，2005年，惠普公司IT投入占营业额的比例为3.8%，而其他的全球企业，如沃尔玛、DELL公司相比，它们的IT成本占整个公司营业额的比例低于2%，与这些公司相比，惠普的IT效率则要低得多。
    因此，马克计划到2008年将IT投入占营业额比例降为1.8%。这是全球大型企业最佳的标准之一。马克上任后缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元，成本结构达到一流。与此同时，惠普 IT投入仍要保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工，保证业务增长对信息化的需求。这就是惠普关于IT投入的“评测基准值”。
    不同的指标会带来很多的不同选择，“评测基准值”将降低成本和目标设定换算成具体指标，更加清晰、直观，也更便于操作、执行。当企业内每一个员工都目标一致，跳成同一个节奏时，那么狮子也能够动若脱兔了！
结语
    能够成为IT产业的NO.1，从企业管理、组织结构，到企业文化，团队建设，惠普可以圈点的层面很多。本文仅是管中窥豹，对惠普“持续快速成长”及成长背后的动力进行简单的分析。“持续快速成长”是几乎所有企业追求的目标。孙振耀也曾对媒体坦言：任何公司的挑战都不会只有一个。我们目前最大的挑战就是找到增长点，并保证从这个增长点得到更多的回报。
    对于未来，根据市场预期，惠普 08财年收入将达1017亿美元，成为首家年收入突破1000亿美元大关的IT企业。惠普与其他竞争对手的领先差距将会越来越大。这个事实表明，惠普公司所作出的战略选择和执行策略，已经赢得了越来越多的客户和合作伙伴的信任，惠普推动产业创新的实力正在得到不断的增强。