独有的全球资源优势以及国际化的先进管理模式和营销模式，百思买正使其影响力一步一步向充满了无限商业诱惑的中国家电连锁市场渗透

    狼，真的来了。
    就在国美收购永乐如火如荼，苏宁大中“彼此暗恋”吸引无数消费者视线的同时，全球家电零售“大佬”百思买正在加快在华扩张的步伐。
    不论新国美还是苏宁，百思买都是他们心目中的最大对手。2006年5月12日，世界第一家电零售商美国百思买集团向江苏五星电器注资1.8亿美元，获得了五星电器75%的股份。这也开创了外资家电连锁企业直接控股国内同类企业的先河。
    1966年，百思买集团成立于美国明尼苏达州，旗下拥有百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线等公司。
早在2003年9月，百思买就在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。2004年初又在上海成立了一家独资的贸易公司，并同时成立了深圳办事处。同年9月，其在北京的办事处开张。
    2005年，百思买CEO罗伯特·维尔利特对华尔街放言要进入中国家电流通领域，这一度引发其公司股价大涨，甚至华尔街的专业分析机构也因此调高了百思买的投资评级。
    2006年6月，百思买出价1亿美元收购山东三联商社。三联商社是国内第一家专业家电连锁上市公司，目前在山东拥有14家家电直营店和近100家特许经营店，在全国拥有近200家连锁店、200多家维修站。
中国家电连锁的“鲶鱼”
    推动百思买此次启动中国战略的一个重要原因就是来自沃尔玛的压力。有专家分析，沃尔玛在美国的积极扩张已经使百思买受到了巨大的冲击，百思买销售业绩出现了下滑。 沃尔玛这个折扣巨头的扩张，使原本属于百思买的平板电视、个人音乐播放器和小家电等市场遭遇分食。鉴于此，加速扩张成为摆在百思买面前的惟一出路。
    百思买执意要到中国来发展，最大的动力在于中国家电市场的蛋糕实在诱人。目前，中国家电的年销售额在5000亿元，其中国美苏宁为首的四大家族占据了25%左右，预计到2010年，中国消费电器业的销售额将达到1000亿美元，在未来10年还将以双位数增长。目前的全国性连锁企业远远不能满足市场需求，这为更多的资本进入提供了充分的理由。
    随着百思买的进入中国，对家电厂家来说，可选择的渠道就更多，百思买将有可能充当中国家电连锁销售市场的“鲶鱼”。以国美、苏宁为首的家电连锁企业将不得不加强供应链管理，主动向供货商示好，这就会使家电零售商在利润上遭受损失。百思买正好可借此来挤压国美、苏宁等企业现有的市场份额，这也是百思买今后打压国美、苏宁家电巨头的非常重要的一张牌。凭借独有的先进管理模式，百思买正使其影响力一步一步向中国家电连锁渗透。
    以收购的方式进入中国后，对于纳入旗下的店面，百思买所做的首件事不是大幅扩店，而是全方位收缩战线，这令国美和苏宁感到意外。从去年6月中旬至今，百思买已经连续关闭了五星6家店面。
    百思买收购五星、三联后更加注重单店质量，对于单店盈利质量较低或亏损的店面都会考虑关闭，这种先收缩后进攻的方式也获得了业内人士的认同，这也意味着家电连锁今后将逐步改变现有的扩张模式。
“直营”挑战中国市场
    虽然在家电零售业方面，中国的政策和其他类型的零售业相同，但是百思买并没有像沃尔玛、家乐福那样很早就以合资的方式进入中国市场。因为在北美市场，百思买仍然可以通过产品创新和服务，不断创造新的盈利点。而一直以来百思买增加在中国的采购量，以低价采购的中国电器产品在国际市场销售会产生更大的毛利，由于中国消费能力较之国际水平有很大差距，在中国开店销售必然会直接影响其赢利能力。
    因此，对百思买以往的战略来说，中国电器产品的采购价值要大于在中国开店销售的价值，这也许是百思买没有像其他零售业态提前进入中国市场的原因之一。
    在巩固北美市场之外，百思买将目光转向了亚洲，把亚洲的重点放在了中国，把中国的第一站选在了上海。
    上海零售业的环境很成熟，百思买必然会考虑首先在上海开店。作为耐用消费品，家电零售的选址、采购、供应商战略、商品结构设计、商品陈列和门店营运等都与家乐福、沃尔玛等大卖场业态有很大不同。通过在中国开店，更好地熟悉中国市场，这样也便于以后在中国的全球采购。中国目前的家电零售还是由本土企业把持，国美、苏宁等已经占据了很多好的店址资源，百思买也有可能会通过收购的方式快速打开市场。
    相对于其他国际零售巨头来说，虽然百思买进驻中国开店的步伐显得过于谨慎和迟缓，但是其市场目标从一开始就很明确，圈定上海、深圳等一线城市中最具购买实力的消费群体。
    对百思买来说，“百思买在中国”可能并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，进行本土化摸索应是明智之举。
    不过，百思买要熟悉中国的水土还需要一段时间。百思买在美国以开架自助的运营模式进行产品销售，所有商品按照品类分别陈列在货架上，并以标签简介的方式介绍功能、耗电等产品特质，从而实现商品的自我推荐与自我销售，店内仅有少数店员进行运营维护。而中国的消费者已习惯了商品按照品牌集中陈列，并且每个品牌都配有促销员，明显区别于百思买在美国的运营模式。此前，国美电器曾经尝试过无导购员销售模式却以失败告终，百思买的美国运作模式是否适宜当前中国市场仍存在很大的不确定性。
    一直以来百思买海外扩张的主要武器之一就是直营。通过直营，百思买可以自己掌握终端网络，可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场和自身品牌形象推广工作。
    百思买深知想要在中国扎根成长，就必须进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其它分店。采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。
    本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食，掠夺新的渠道资源显得很困难，所谓强龙难挡地头蛇，因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟化的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”，也就实属必然了。而百思买控股五星电器后，新五星则可能会与国内的其他家电连锁企业之间产生直接的竞争和冲突。作为百思买的一种市场策略，百思买似乎已经很好的“把握”了中国的现实国情，比如它采取向上游供货商示好，给出较为优厚的采购和合作政策而不是无穷尽的榨取和剥夺，主动建立新型的厂商关系等手段，使得整个“市场”资源向百思买和新五星方向倾斜，因此，可能很快就会使中国的家电零售格局产生变化。
    百思买在中国的发展不是百米赛，而是马拉松。随着百思买的进入，国内家电连锁企业面临的最大变化将是终端竞争，即如何从产品为导向转化到以顾客为导向，而这则是百思买成功营销的经验。