能人”既是企业的“生命线”，又可能给企业整体管理带来风险，如何平衡“能人”能力的发挥与企业整体利益的关系，是每一个领导者必须面对和思索的问题

    我们身边不乏有这种现象：一家酒楼用百万年薪请来一位能人，时间不长，这个酒楼就“火”起来了，但由于种种原因，这位能人之后跳槽到其他酒楼，其他酒楼也接着“火”起来了，这除了证明他真的是能人，也给原来的企业留下了一个管理真空——没有人能填补他的空缺，结果原来的酒楼门庭冷落，出现生存危机。
    联想集团人力资源部招聘和调配总监卫弘认为：个人贡献大于他所在团队业绩的50%，应该就可以称得上公司里的“能人”，可是一旦把握不好用人的艺术，处理不好能人和企业整体管理的关系，就会陷企业于非常危险的境地。
    人力资源管理是门艺术，尤其对于快速发展的公司来说，能人既是企业的“生命线”，又可能给企业整体管理带来风险，如何充分发挥能人之长而避其之短，如何平衡能人的发挥与企业整体利益的关系，是每一个领导者必须面对和思索的问题。
    卫弘认为，让能人建立对企业的高度认同感，是处理这种问题的核心，在这个核心的基础上，通过分工、协调机制等重要“工具”再来处理具体问题。不过一般来讲，有什么样的领导立什么样的山头，建立一个对企业有高度认同感的班子，再通过这个有共同理念的班子构建企业团队，能人与企业整体利益的问题就好处理了。
“能人”之患
    “一个初创的公司要想得到快速发展，除了需要一个外在的快速成长的市场环境，内部富有创业激情的‘班子’也起着至关重要作用，这个班子包括创始人和他的核心团队。”卫弘说，从某种意义上讲，他们就是企业中的能人。而这时，在公司发展还不够成熟，各方面的机制、体系还不够健全的情况下，他们可发挥的空间也就更大，作用也更大，甚至去留都可以决定公司的生死存亡。
    你可以想象如果当初刘备没有关羽、张飞、诸葛亮这样的核心班子做后盾，哪来的蜀国基业和白帝城托孤？但如果没有刘备，诸葛亮、关羽、张飞还能聚到一起“逐鹿中原”吗？如果他们不同心协力、恪尽职守、荣辱与共，三国的历史是不是也将要改写了？
    但对于一个公司来说，人才总会有流动和流失的时候，也许是为了寻求自己更大发展空间而选择的主动离开；或者跟不上公司和团队的变化而被动离开；或由于其它种种原因的正常流动。能人在为企业创业立下汗马功劳的同时，也可能给企业带来潜在风险。
    首先，创始人和核心班子之间出现矛盾和意见分歧怎么办？遇到关键问题听谁的，责任由谁来承担？其次，班子中长期独挡一面的核心人员不稳定怎么办？会不会由于能人某个环节的缺陷而造成整个企业运营的混乱？再次，班子中出现拉帮结派的小利益共同体怎么办??
    当这些问题发生时，能不能及时处理好，在创业期很大程度上影响公司的发展。
建班子：沟通和明细分工
    联想集团创始人柳传志常提到管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”，而最核心的是建班子。建班子关键的两个环节是沟通和明细分工，让能人建立明确的角色意识。
    只有创始人与核心班子有很好的沟通氛围和渠道，才能互相取得信任，统一思想，也利于及时发现问题制定策略。比如，开会不能变成形式上的任务，而是发现问题、征集创意、消除误会和矛盾、凝聚团队力量、激发干劲儿的机会。沟通环节出了问题，就容易出现内部矛盾，产生不必要的麻烦，以至严重影响公司的发展。就像当初汉武帝到了晚年，王后卫子夫和她做太子的儿子刘据想见他一面都难，最终汉武帝听信一些宦官和大臣的谗言，父子兵戎相见。待到真相大白，糊涂一时的汉武帝却早已痛失爱子，悔之晚矣。如果当初沟通渠道畅通，哪来的这些麻烦？
    明细分工问题，主要由领导人来定，根据领导的观察，用能人所长，让班子里的人才各司其职，授权没有交叉。还有管理的细化，比如哪些人进入班子，班子重大议事规则怎么确定，班子中有些人跟不上发展怎么处理，哪些事情需要班子全体讨论形成共识，哪些问题需要班子某一部分人做出决定，哪些事情需要班子成员直接确定就可以了。
    《联想风云》中曾提到过公司成立之初启用一些有才华的年轻人的问题，虽然也曾发挥过很好的作用，深得领导的赏识，但由于团队磨合期出现了一些意见上的分歧，导致了一些小团体、帮派的形成。优秀公司绝不允许小团体利益在公司利益之上的，一旦出现这种情况，领导需要果断的干预，可能会去提醒、警告、或者进行人员的调整，如果无效就只有请出局。卫弘认为：“也许这样的措施短期内会让公司有些震荡，就像一个人因为生病动了一个手术，伤了元气，但恢复过来之后仍然可以正常发展、运营。这就是公司里的一个‘高压线’，小团体的利益永远不能凌驾在公司利益之上”。
做好“能人管企”到“制度管企”的过渡
    在公司的初创期，主要解决如何通过创业争取生存的问题，似乎把能人的工作做好，公司就可以快速发展了。但是公司发展的过程是这样的：从一把手建核心班子，到核心班子带团队；从打天下到坐天下，整个快速发展过程是环环相扣的，之所以出现“只能共患难，不能同富贵”的情况，就是因为上一个环节没有为下一个环节做出铺垫。
    创业期通过能人实现快速发展时，也要为从“能人管企”到“制度管企”做出铺垫。在一个成熟的运作体系下，每个人分工明确、各司其职、化繁为简，哪怕某个环节暂时出现人员空缺，也会有相应的措施和人才储备机制将其弥补。就算是核心层出现问题，公司依旧可以正常运转。
    有人会问，如果要追求这样一个严格的体制，能人的力量会不会受到限制，是不是难以自由发挥？分工明确、体制严格、健全，从一定程度上似乎是限制了能人发挥，就像原始森林里的树木花草可以自由自在、任其生长，而皇宫花园里的就必须规规整整、时常被园丁修剪。不同的环境下，每个人发挥的价值是不一样的。一来在于自己的选择，二来在于选择后，如何在有限的条件下，实现个人能力发挥的最大化，除了人才自己的因素，公司里是否有相应的体制与之相配合，比如在分工明细的前提下，如何用奖惩机制去最大程度的激发员工的创新能力和工作热情；如何在业绩之外建立更通畅的沟通渠道，在公司的网站上开辟言论社区，定期交流等。
    这个时候，能人的概念不仅仅指核心班子的那些人了，而是在公司的每个环节中工作和表现最出色的人，这就完成了从“能人管企”到“制度管企”的过渡。