世界著名的人际关系大师卡耐基曾经说过：“用蜂蜜比用大棒更能让人发自内心地为你工作”。卡耐基的这句话体现了激励比惩罚更具鞭策力。这些迂回、间接的非物质激励主要包括照顾员工家人、举办娱乐活动、员工培训、帮助员工进行职业规划等。
“打入”员工家庭内部
案例：
台湾有一家公司叫台积电，台积电公司有一部分女员工的孩子在3至5岁之间，由于员工上班，所以孩子就被放进幼儿园由老师看管，可是女员工们在上班时又经常放心不下孩子，台积电的公司领导知道后就用了一些技术手段，让员工在上班休息时，在电脑里可以看到孩子上课、玩耍的情形。台积电这种人性化的举动不仅拉近了员工和自己家人的距离，也能使员工在企业的工作得到了家庭更多的认可和支持。
点评：
员工家人是员工的精神支柱，员工家人的鼓励可以让员工忘我地工作，生产效率加倍提高，如果员工的家人不能自在、快乐的生活，那么身为家庭一员的员工就难以在工作中做出佳绩。
北京腾驹达管理顾问有限公司董事长景素奇认为，邀请家属一同参加公司举行的娱乐旅游活动、举行迎新春联谊活动、员工家里出现重大困难时，管理者实质性的慰问等都能表现出公司对员工家人的照顾。
远卓品牌机构总监助理邵怡丹认为公司对员工家人的照顾还可以体现在以下几个方面：对家里特别困难的员工，企业可以给予帮助；对成绩特别突出的员工，企业可以帮他们解决子女上学及家里其他人员的工作等问题；公司领导还可以适时问候员工家人，在一些会餐时邀请员工家属一同出席等。
会玩也能增进员工凝聚力
案例：
本田公司鼓励员工成立兴趣小组，如果有些员工对围棋感兴趣，就可以成立一个围棋小组，如果有些员工对足球感兴趣，就可以成立一个“铁杆球迷”小组，公司管理层认为员工通过这种活动既可以在工作之余放松自己，又可以在娱乐的时候谈谈工作中所遇到的困难，进一步提高公司生产效率。
除此之外,本田公司还会定时为员工举办一些体育娱乐活动，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，本田公司管理层认为通过体育活动不仅可以提高员工的身体素质，还可以增加团队的凝聚力。
点评：
公司里举办的娱乐活动，如篮球赛、排球赛、各种类型的颁奖典礼等不仅能让员工得到精神上的快感与集体荣誉感，更能让员工提升团队合作能力。
邵怡丹认为在娱乐管理方面企业管理者应给予极大的支持，让更多的员工融入到集体中，加强沟通。同时管理层也可买些小礼品，用礼品去犒劳员工，使他们感受企业文化。
景素奇认为，除了各种体育娱乐活动外，公司年终举办迎新春员工联谊会、在联谊活动上发放奖品、周末参加有企业文化主题的旅游活动等都能在一定程度上起到间接激励的作用。
培训机制是“粘”住员工的“502”
案例：
麦当劳对员工的培训分为“幼儿园式培训”、“高中式培训”、以及“大学式培训”。
“幼儿园式培训”主要交给员工最基本的东西，比如面对消费者时怎样保持微笑，在清扫地面时应该从左往右扫还是从右往左扫，等等。
而“高中式培训”则灌输给学员一些管理知识，培训目标主要是一些中级管理者，“高中式培训”主要教授学员怎样能够激起下属工作的主动性，怎样培育员工的企业归属感，等等。
“大学式培训”主要针对人群是那些高级管理者，在“大学式培训”的课堂上，那些高级管理者将能学习到怎样带动及帮助管理者成长。
点评：
无论从哪方面来说培训都是公司成长不可或缺的一部分。公司给员工提供培训不仅能使公司的业绩增长，而且在留住员工方面，也是胶合度极高的“502”。像思科、华为等优秀企业都有着诱人的员工培训计划。
在景素奇看来，每年公司都应该让一部分好员工参加培训班进行培训，培训班最好是短期，一般不超过一个月为宜，如果培训班的持续时间超过半年以上，员工跳槽的概率就会加大；如果举办长期培训班，企业可以选择量身定制封闭专题班，这样可以避免员工在上学过程中跳槽。
当然培训也有惩罚性培训，叫负激励培训，这种培训是指员工达不到上岗要求，应该下岗进行专业培训。对那些与企业文化不一致的员工，可以请专业培训教练以及很有声望的大师到企业给员工培训，景素奇说。
职业规划：前面有金子，千万要挺住
案例：
微软把员工分为两种，一种是“单一类”员工，另一种是“多元类”员工。
在微软，“单一类”员工通常都有比较强的专业能力。微软给予这类员工的职业规划是：只要他们有充足的专业能力，就给他们没有限制的上升空间，这类上升空间包括薪水、头衔等。
微软认为“多元类”员工是那种在一个位置上干久了就渴望到其他领域去展示一下自己的员工。只要他们向上级领导反映，上级领导会根据他们的个人特点，先给他们安排一个由软件开发人员向专职管理人员过渡的角色，然后由这个角色慢慢地过渡成专职管理人员。
点评：
在景素奇看来，员工的职业规划要因人而异，针对不同职业诉求、不同性格、不同专业背景的人要有所不同；职业的发展规划应立足本企业，又不局限于本企业；职业规划的原则是帮助员工树立信心，同时也要立足现实，把那些不现实的想法过滤掉。
邵怡丹认为公司在为员工做职业规划时，应为每个员工设定具体而恰当的目标。有了目标，员工才能备受激励地去工作，但目标不能不切实际，也不能太简单，应该富有挑战性但又是他们通过努力能完成的。公司还应该对完成这些阶段性目标的员工进行一定奖励，再设定新的目标。通过适当奖励使他们的意识正常化，能不断向前发展，从而一步步迈向更高的目标。
