领军人物－ 

邱智铭，贝发集团有限公司董事长，将贝发从一个30人的芝麻大的小制笔厂，发展到现在的世界第三大、中国第一大笔类制造商，靠的不是运气，而是商业敏感和商业勇气。 

贝发2008年愿景 >> 

利用2008北京奥运独家文具供应商的强大号召力，贝发文具将通过整合产品和渠道资源的方式，全面布局国内市场，打造“一级到终端”的扁平化营销策略。邱智铭希望贝发文具通过新的商业模式，做“中国文具行业价值链的管理者”，依靠文具连锁超市和信息化的电子商务平台，通过有效的品牌运营和资本运作，将贝发打造成为中国全品类文具一站式领导服务商及中国连锁文具超市第一品牌。“我们会争取在第三季度上市，然后做行业的整合或并购。”邱智铭毫不掩饰要坐稳“老大”宝座位置这一目标。 

对于海外市场，贝发希望给自己3年时间，将目前的贴牌生产转移到订单生产的业务模式，或直接在国外发展贝发的连锁店。在产品创新上，不再仅仅围绕书写工具“打转”，应该向全系列产品挺进，目前贝发每3天就申报1项专利，每3天就开发1个新产品。从2009年开始，贝发每年都会拿出营业额的5%作为研发经费。 

实际上，贝发最想做的还是战略转型：从产品战略（制造阶段）上升到品牌战略（成熟市场阶段），最后再上升到多元化战略（资本运作阶段）。 

／贝发商业模式 

贝发新的商业模式彻底颠覆文具经营的传统模式，通过直控终端，集成优化供应链的方式，整合产品和渠道资源，从而迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络。这一商业模式确立了贝发“以终端文具超市为载体，以集成供应链为手段，成为中国文具行业价值链的管理者”的战略目标。