中国企业的成长过程中，有这样一个奇怪的现象——中国培养的工程师人数是美国的4倍，但是，在中国企业界，以技术作为核心竞争力成功的企业并不多。 

中国企业惯于采用低成本的产品模仿战略，以及依靠市场营销取胜，而常常忽略技术研发和创新。 

但是仅仅靠这些因素实现快速成长的机会越来越少了。 

随着全球经济一体化以及更多跨国企业进入中国市场，中国企业的低成本生产与独占国内市场渠道的优势将出现明显的弱化，技术创新能力不足将可能成为中国企业未来面临的最大挑战。 

曾几何时，中国的技术创新风靡世界，从造纸术到火药，大量发明创造都出自中国人之手。如今，要想在全球化背景下获得快速成长、站稳脚跟，调整经营战略、加强研发创新的能力、建立技术壁垒将是中国企业必须采取的行动。 

随着技术革命带来的整个社会经济结构的升级，越来越多的支柱产业，同时也是正在快速发展的朝阳产业，新产业里催生的大量快公司，不仅是变革中最大的受益者，也是技术创新的原动力。 

如果说过去以联想为首的老一代优秀中国企业，凭借的是“贸工技”三字诀从而崛起，那么，在“狗年”（一年当十年过）流行的今天，代表着中国企业未来的新一代“快公司”，必然要以“技工贸”为路数来立足于竞争日益激烈的市场环境。我们已经可以从无锡尚德、中星微等新一代企业的成功中明显感受到这样的一个趋势。而本期“快公司成长宝典”中涉及的许多企业，都是以技术立身，从一开始，便咬紧牙关克服重重困难，为自己构建了足够高的技术壁垒。加上中国巨大市场这样的优厚条件，他们未来的发展必然如虎添翼。我们期待已久的“中国创造”和“中国标准”将在不远的将来越发清晰。 

让消费者决定技术 

案例： 

过去，宝洁公司往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，而如今宝洁则更加强调“可感知的顾客价值”，宝洁公司让研发人员走出实验室，时不时化名到消费者家中“微服私访”。比如，如果要开发尿裤，研发人员会到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等生活细节，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。 

宝洁提出，公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题，并提出了“360度创新”的概念，即围绕顾客体验进行全方位创新，这包括：达到所需性能的产品技术；能够以合适价格生产出该产品的生产技术；产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。 

点评：  

很多研发人员盲目地追求技术的完美，却全然不顾消费者的需求，最终让创新走入歧途，只有当技术与生产经营中的市场要素有机结合，才能更好地转化为竞争优势。 

中国企业遇到的困境还不仅是对研发缺乏支持力度的问题，更重要的是，一些企业花了大力气加大对核心技术的科研投入，却无法将技术成果顺利融入到产品中，并转化为市场优势，这样的原因在于很多企业并没有建立工程师和市场的对接平台，一个产品的研发人员如果没有来自市场的感觉，最终的创新技术很难转为目标消费市场能够接受的产品。 

IBM认为，单纯的发明对于创造价值或者市场成功来说是远远不够的，IBM与其他公司的不同之处在于，能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，而其中的关键就在于创新是基于顾客需求和顾客价值。 

这首先意味着对消费者需求的精准把握。让消费者决定技术创新之道，变工程师文化为市场文化是企业提升技术和用好技术的关键。 

坚持开放式创新 

案例： 

作为一定程度上代表中国形象的国际品牌，“李宁”在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用方面，一直在市场上保持领先的地位，技术创新已经成为其运动产品市场中取胜的重要因素。而李宁公司在研发上的特点，不仅是每年投入到研发的费用占到销售额的4%到5%，而且在研发的同时，“李宁”还通过与具有专业技术的国际知名品牌合作，实施跨行业合作战略。比如，“李宁”和世界最大的合成纤维及聚合物制造商杜邦公司合作，在李宁品牌运动服装上采用各种面料生产技术，与米其林轮胎公司合作，将米其林处理轮胎与地面接触方面的专业技术和经验融入“李宁”运动鞋鞋底的橡胶配方和纹路设计中，以打造更加舒适、安全、高性能的运动鞋。  

点评： 

现在跨行业的技术开发和合作，成为企业建立技术壁垒的一个非常有效的策略。而这种跨行业联盟的技术开发对于两个行业的企业都有好处，还可以避开同行的技术模仿和恶性竞争。 

除了跨行业来开发新的技术，建立技术壁垒之外，企业还可以在产业链中与其他伙伴共同开发技术，比如小天鹅电器2006年与艾默生在洗衣机零部件方面开始技术合作，共建家用电器控制器研究开发中心，在洗衣机、电冰箱、空调器、可调速电机、加热管等技术领域开展联合技术研究和产品开发，充分发挥双方公司各自在市场、技术、人力资源方面的优势，整合全球资源，面向全球市场，迅速提升产品核心技术的全球竞争力。 

在技术的核心竞争力建立方面，企业不能仅仅自己关起门来开发，不能仅仅将眼光放在一个单一的领域，而应该整合各个领域先进的技术进来，这样可以大大的提升产品的含金量。 

一只手为今天干活，一只手为明天工作 

案例： 

一只手为今天干活，一只手为明天工作，是诺基亚的技术创新格言，诺基亚成立的创新中心，源源不断地导入外界的创新信息，进行不间断的创新，诺基亚开发的通常是5年后要上市的手机，分布在世界各地的员工总数有2.6万人，其中从事研发新产品的人员占员工总数50％；而每年投入研发新产品的资金则占总投资的10％。 

点评： 

企业的技术优势不是为今天而建立，企业一定要有远见去为未来而准备，否则，企业的技术优势就很难在日益变化的市场中与其他企业进行竞争上的区隔。IBM的Watson研究中心可以研发10年后的技术，英特尔的研究院研究的是未来3到5年的技术，而很多中国企业，只针对未来1到2年内的技术展开研究。逐步从产品技术向前瞻性技术的研发方向迈进，是企业要建立技术壁垒，必须要调整的技术战略方面的缺陷。 

技术优势的建立不只是一种经营战略，更是一种系统的企业领先优势建立的体系，从企业长远的经营目标出发，企业要构建持久的竞争优势，必须在核心优势、差异化技术领域、希望引领的未来市场层面，提前建立起技术的核心竞争力。 

投入才是硬道理 

案例： 

我国汽车企业每年用于研发的费用只占销售额的l%，甚至更少，而国外汽车企业一般占到3%到5%。如美国通用汽车公司每年用于开发新品种的经费高达50亿～60亿美元，而我国汽车产业一年总的开发经费才20亿元人民币。相比之下，无论是从研发经费的投入比例还是从总量来看，中国企业都投入过少，贪图短时间的销量而不是关注长线的技术领先的经营理念，严重制约了企业进行技术改进和创新，削弱了企业的持续竞争能力，制约了企业的进一步发展壮大。 

点评： 

企业要想建立长期持续的技术竞争力，必须常年对研发进行投入。然而，虽然这是看似简单的道理，但是我国很多企业研发经费占销售收入的比例，平均水平却不到0.4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。 

领先的公司每年都有相应比例的研发费用，来进行技术创新和产品创新，例如，以技术创新优势自诩的惠普，每年研发投入大约是销售收入的7～8%，这是惠普的打印机和电脑等产品在全球IT界取得领先地位的根本保证；华为每年对研发的投入超过其销售额的10%，在华为2万余名员工中，研发人员占到46%，华为的投入使华为成为全球领先的企业，3com一度是非常有名的公司，但在与华为合资的时候，华为却是以技术入的股。（作者系新生代市场监测机构副总经理兼研究总监）