最彻底的整合：“苹果联盟”
案例： 

苹果公司商业成功的最独到之处不仅在于它出色的产品，而在于其身后的“苹果联盟”，从研发到市场运作，都有这个“联盟”的身影：

作为世界上最优秀的创新公司苹果，研发投入并不高，乔布斯不是技术人才，却是“一个技术标杆”，擅长借助外部智慧。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。这是一个不肯以自己所拥有的资源来规划创新战略的创新公司。而是掌握着一个庞大的研发供应链。 

在市场运作方面，当初iPod惊艳上市时，那些竞争对手只是看到了一台精巧的音乐播放器。于是他们纷纷推出自己的MP3应对iPod冲击波。可是很长时间过去了，没有一家竞争对手能够撼动iPod市场统治地位。iPod销量早已经超过1亿台，促使苹果在线iTunes音乐商店跻身全球三大音乐产品零售商。这时人们才醒悟过来：iPod不仅仅是一部播放器，而是把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起的排他性联盟。 

点评：  

“苹果联盟”的整合从技术创新，一直到市场运作，可谓是最彻底的整合。 

“苹果”产品的吸引力不是一种功能或者设计，而是整体的效果。“苹果”耀眼的产品，常常把人们引入歧途。人们过多地聚焦在那一个个“小物件”本体，而忽视了“小物件”背后的本质。苹果推出的不是单一产品，而是一套以客户为始点和终点的敏捷供应链，是一个囊括了众多参与者的虚拟大企业，一个排他性的面向未来的强大联盟。 

在技术创新方面，乔布斯不是技术人才，而充当了“技术标杆”角色。在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。这是一种超越了技术、超越了理性、超越了现实的直觉判断力。 

另类商业模式助Linux挑战微软
案例： 

不同于Windows，操作系统Linux的源代码是完全开放的，通过互联网，在Linux的共同原则下，Linux对于任何人都是免费的，大批的志愿编程人员加入到Linux队伍中对它不断进行修改和完善。那么，Linux究竟如何使企业赢利？ 

虽然Linux对于任何人都是免费的，但是Linux有数量庞大的软件“发行方”，这些合作伙伴在为Linux使用者提供各种服务而受益的同时，也要给Linux支付费用。 

这是一种典型的“免费提供软件，有偿提供服务”的运作模式。 

这些发行方（合作伙伴）的动力来自于通过Linux获得的受益。比如IBM、惠普等公司就是这种商业模式的受惠者，在销售的电脑上预装Linux操作系统比起Windows和Unix等操作系统要省去一大笔的使用权费用，每部电脑最多可以省去超过1000美元。而Linux创造的价值和自身的收入也蕴含在其中——发行方要根据GPL许可证（开源软件的通用性公开许可证）承担义务，包括一定比例的分成。 

当前Linux知名的发行公司如红帽公司和诺韦尔公司等多半采取将Linux与用户操作手册、定期升级、售后服务等打包发放，以这种方式向用户收取享受这些额外服务的订用年费。Linux为这些发行公司带来了相当可观的利润，自身也获得了稳定的受益。 

点评： 

这种商业模式对于Linux社区及科技公司来说是“双赢”的局面。对于Linux来说，这些商业行为提高了Linux的使用普及率，为Linux技术的不断更新和改善提供了技术等多方面的支持；而对于科技公司来说，只要提供技术或市场方面的支持，就能从低成本的发行行为中赢利，或是通过省去昂贵的操作系统版权的费用获得利润增长。 

PPG，虚拟经营产生的聚合能量
案例： 

一家成立2年多的公司，只做男衬衫市场，没有自己的厂房和生产线，没有自己的商店和专卖店，只有几个存放用于临时补给原料的小仓库，一个大约200席的电话callcenter(呼叫中心)，这样的规模，在服装行业的制造商中，百分之百属于小公司。但男衬领域的销售中PPG排名靠前，而且PPG给中国传统企业开辟了一个B2C的新整合商业模式时代。 

在PPG时代，产品研发、生产，甚至把销售和物流环节都外包出去了，只是保留了用技术手段与客户做沟通的环节，而且利用了更高效率的新技术营销平台。 

    PPG花大量的时间做广告创意，并对广告媒体进行选择，进行了大规模的广告投放，也在不断地研究不同传播方式的广告效应，以确保销售网站每天有几十万的流量，每天有几万张的订单产生。PPG资源整合已经从最初的供应商管理、上下游产业管理逐步扩大到OEM管理、外协群管理。 

点评： 

不设工厂，不建物流中心，不自己建设客户服务中心，甚至不自己建设销售队伍，企业同样可以获得成功，而且可以轻装上阵，将资源投放在重要的研发设计等环节，其他环节完全通过外包来实现，这就是虚拟经营。   

虚拟经营是在不断地剪短企业的经营链条，每剪短一截，它就比别人强一点，效率高一些。耐克、阿迪达斯是把生产环节外包，到了PPG时代，又剪掉了几截，就像火车一样，它在把车厢不断地甩掉，最后保留了火车头的一部分，于是跑得速度最快。企业轻装上阵，把力量集中到一个焦点上，做“透”之后获得最大化的效益。   

实现虚拟经营的关键和难点是如何把握各个环节，如何通过对虚拟经营各个环节的掌控而有效整合各方面的经营资源。   

UAA，异业整合的共赢价值
案例： 

凡是到过联合汽车俱乐部（United Automobile Association，以下简称UAA）的人都会感到惊讶：一家成立只有三年多的公司，到2007年5月，合作伙伴数量超过1.7万家，会员总数超过150万人，单是北京就超过50万。而这家号称要做成汽车服务的沃尔玛的公司实际上没有一家自己的修理厂和救援公司，甚至它连一辆救援车都没有。它的成功完全是整合资源的成功。 

UAA做的是汽车服务市场，采取合作的方式让全国有实力的汽修公司、救援公司等成为自己的合作伙伴；另一方面，对车主实行会员制，其实，就是打造一个汽车服务平台。  

不要小看这一形式。以前，车主在汽车救援和维修时处于弱势地位，往往受制于服务商，而通过UAA，会员们不仅享受到价格优惠，更重要的是在汽车出问题时能够保证服务质量，花钱花得明白，汽车维护和救援开始变得省心、放心。 

拿到了车主的UAA反过来就成为了最大的赢家，UAA成了这些公司的大客户，通过整合汽车修理救援的资源。对于跟UAA签约的救援和维修公司而言，虽然服务价格不得不降低一些，但由于有了稳定、长期的客源，也愿意通过UAA来接单。 

点评： 

UAA让车主“逃离”救援维修陷阱的技术手段，是通过互联网和呼叫中心技术打造的汽车服务平台。这个平台正是UAA公司的核心价值之一。通过互联网和呼叫中心等手段，UAA为中国的汽车车主和汽车驾驶员提供全方位的服务，包括全国救援、汽车保险、汽车维修等服务，以及酒店预订、机票预订、地图提供等商旅服务。这一服务模式让UAA脱离“红海”，而身处自由的“蓝海”之中。 

UAA是典型的异业整合商业模式，异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。（作者系新生代市场监测机构副总经理兼研究总监）