第一条日常管理规则：管理就是做主人翁 

做主人翁，就是学会把公司的事情当作自己的事情，甚至当作自己的事业来做。做管理和踢足球一样，态度决定一切。而唯一正确的态度是主人翁的态度。 

有一组铁路工人，在外面修铁路。一个火车头在他们面前停下，下来一个人。这个人和工头打招呼，两个人显得非常亲热，说了很多话之后那个人上火车走了。下属们就问这个工头，刚才那个人是谁啊？工头说他就是我们铁路局的局长，是我们上上下下最大的头。下面的工人就奇怪地问，你怎么跟他认识，而且那么熟悉？工头说这个非常简单，我们20年前是一起进公司的。工人问：为什么他做到了最大，当了局长，你怎么还是一个小工头啊？工头说：非常简单，我进了这个公司，一直是为了我的工资而工作。而这个局长从一开始就把铁路当作他一生的事业做。? 

第二条日常管理规则：管理就是设定先后顺序 

每天每个人都要做很多的决策，大部分的决策就是排序，就是确定什么是重要的，什么是紧急的，帮助我们把非常有限的时间花在重要的事情，而不是鸡毛蒜皮的事情上面。因为我们每个人的时间非常有限，我们就必须学会做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。换句话说，我们要学会舍弃，有些事不值得做，不值得做就放弃。但是重要的事情一定要做，而且要做好。? 

第三条日常管理规则：管理就是指出目标和方向 

《易友》杂志上发表过的一个管理故事，是我亲自选出来的一篇文章。一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，说你把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这个绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。 

我们做老板的，做老总的，做部门经理的，我们是干什么的？大家会期望从我们这里得到什么？最根本的东西其实非常简单：一个是目标，一个是告诉我如果完成目标了，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标的。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理80%的事情就做到了。? 

第四条日常管理规则：管理就是不断地改进 

没有最好，只有更好。这句广告语是非常正确的。很多朋友问我，每天这么多事情，我这么忙，这么多头绪，如何才能做好管理？我的答复是：其实非常简单，就是不断改进，每天改进一点，日积月累，一个公司的管理就会好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。 

在这里我也想明确一个观念，就是一个人犯错误绝对不是罪过，而是给我们改进的机会。改进的前提是做事，而要做事，就很有可能出错。错误一点也不可怕，可怕的只是两件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的做法。这样的人和态度在企业里是要不得的。第二是出了错不承认，不改正。在管理上，实验是检验对错的唯一标准，做错事情只要认识到错了，只要改正就可以了。每一次改正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。 

第五条日常管理规则：管理就是算账 

这也是非常重要的一条。我们作为管理者每天都要做决策，而决策的依据很多时候就是算账。 

计算我们每个人都会，但不是每个人都会算账。比如说，大部分人不算大账，只算小账。举一个例子来说，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户公司明确规定可以给客户的优惠。为什么呢？这些非常为公司着想的员工想为公司省钱，觉得这样对公司好。能让公司少花钱就少花钱。但实际上他可能因此而得罪一个客户，让一个客户流失掉。公司的损失可能是他省下来钱的几十倍，甚至是几百倍。 

我建议每个企业，每个管理者都算算你的企业典型客户值多少钱，也要让每个员工都算这个账，算这个大帐。我们会发现，一个客户会值非常非常多的钱。 

第六条日常管理规则：管理就是正面思维 

管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不要为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题，是怎么让自己正面思维，怎么让我们的员工学会正面思维。 

这个时候，我觉得最有效的办法还是讲故事，通过故事讲道理，通过故事让我们得到触动，通过触动而改变行为。去年，我的一个同事负责xue24平台的推广工作。做着做着，他觉得问题很大，推不开，就回过来跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基调无非是说，我们的产品还有很多很多的问题，因此他很难做出成绩来。他说得对不对呢？肯定对。但是，他也肯定错了。他错在什么地方呢？他错在笼统地说这件事情，他在笼统地说我们的产品不好。如果一个人笼统地抱怨产品不好的话，那实际上是负面思维。我们除了不做这件事，谁也没办法改变什么。正面思维是什么？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也就可能变成了一件好事。 

第七条日常管理规则：管理就是知人善用 

这一条不用多说，大家都知道的。领导要了解下属的优点、缺点，想办法把人的优点用起来。我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事情。 

很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什么，那个人不适合。但是我觉得我们都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常会判断错误。 

坦率地讲，我自己就经常犯这样的错误，我相信，我们对一个人的认识通常是很肤浅的。我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。 

说到这里，我最大一个感悟就是，一个公司里最难管理的就是老总这个人。我们讲知人善用，老总擅长什么，老总能干什么？在大部分公司其实是没有人管的。老总以下的人，至少还有一个上司判断一下他的优点、缺点是什么。但是，老总没有什么人管，除了他自己反省。 

第八条日常管理规则：管理就是授权 

授权是一个长期的过程。我们最可能犯的错误是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全地授权。 

作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。现在他离退休年龄还很远，但他的授权却是非常彻底的。1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远，更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。 

类似的做法在一些发展非常好的公司里面我们都可以看到。例如蒙牛的牛根生，在公司短短8年的发展过程中，他也逐步把自己的管理任务和权力都交给了他的继任者，自己只做抓战略方向的董事长。 

第九条日常管理规则：管理就是监控 

授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控，是非常危险的。在xue24.com的管理问答频道，我曾经参与了一个讨论。一个朋友提了一个问题，说疑人不用，用人不疑，这句古话还适不适合现在的管理？我的看法是：在招聘时疑人不用是对的。当你挑选一个人的时候，如果你对一个人有怀疑，尤其是对他的品德有怀疑，就不应该招他进来。 

在工作过程中，疑人不用就不对了。实际上，没有一个人从一开始就能做好，在你授权给一个人时，他很可能没有足够的经验和能力，但如果你不给他机会和信任，他永远不会有经验和增加能力。用人不疑，如果理解为授权某个人做一件事，之后授权者就不应该再过问了，这是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾、总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他，对你都是不好的。