邹其芳是瑞尔齿科的总裁，也是瑞尔齿科的创始人，在他的身上有太多的转折和出乎意料。16岁当瓦工，25岁上大学。1984年辞去天津医药局翻译铁饭碗，加入了当时名不见经转的中美史克，从一线的车间做起，6年时间便坐上了全国市场部经理的位置，由他策划的康泰克广告风暴席卷全国，首开OTC药品电视营销之先河，在中美史克，邹其芳曾是职位最高的中国人。事业风声水起之时，他却辞职攻读美国沃顿商学院MBA。“如果没有创办瑞尔齿科，我现在最可能从事的职业便是经理人。”他很清楚大多数人的轨迹，但却不盲从。还清了8万美元的学费债务后，他着手创办了瑞尔齿科。

事隔多年，好友徐小平在自己的书中写到了那段经历，得知邹其芳要进军牙科，他非常不解：沃顿嘛，应该沃顿，干嘛去拔牙？但也是在这本书中，徐小平承认了自己当初的“目光短浅”。

“在北欧，每700人就有一个牙医；在美国，每1000多人中有一个牙医；而中国，每3万人才有一个牙医。”对医疗行业极其敏感的邹其芳看到的是悬殊数字背后中国的巨大商机。但在1999年，商机并未有效地转化为市场，在最艰难的时候，邹其芳甚至曾经在寒风中给路过诊所的行人分发小广告。所幸这个判断并没有让他等待很久，社会飞速进步所带来的需求进阶让瑞尔赢得了中国民营牙科诊所的先机和口碑。

相比于呈极速膨胀状态的民营齿科诊所而言，瑞尔的扩张并不算快。99年便开张的国际大厦的店里，操作椅的数量在九年间也不过增长了11张而己。邹其芳看得清楚，从无到有是一个阶段，有从到大又是另一个阶段，从难度系数角度，后者无疑更大。“多少企业在小规模时做得很好，但一旦做大就倒闭。我们现在是十家，如果再多，还能不能保证质量？我们是直接服务于消费者的，他们最聪明，当服务质量出现问题了，他们能直接感知到，品牌就受到影响。对我们而言，一定要像维系生命一样维系品牌，这才我们长久生存的根本。”

品牌说到底便是细节的较量，邹其芳有自己的细节思维。他举了个了最简单的例子：打麻醉针，这通常是很多患者的噩梦，长长的针头刺进神经，然后是一阵彻骨的痛。在瑞尔患者却能体会到无痛治疗。为此，医护人员探索了良久，在扎针之前先在患处抹止一层麻醉药，特细的进口针管配合进口的麻醉药。邹其芳的逻辑是：“在瑞尔，我们绝对不允许医生对患者说‘你忍一下’。医生没有理由说‘你忍一下’。”

除了经营和管理，作为领军人物的邹其芳还思考更多，比如社会习惯的教化，比如观念意识的扭转。在所有场合中，他都以一个“专家”的身份出现，向身边的人灌输护理牙齿的重要性；创办儿童专科医院，让越来越多的人知道口腔保健应该从娃娃抓起。“中国牙科的现状，是牙医的责任。我们每个人都有义务向患者介绍口腔保护的重要性。”

Q：目前，北京私营牙科诊所已达到1000多家，瑞尔齿科如何应对同行业内的竞争？

A：数量多，说明有需求。我们国民的健康意识越来越强，口腔保健实际上反映了一个国家的综合国力。因为牙科本来就是一个选择性消费而不是一个必须性消费。最起码反映一个国家的经济水平到了一个阶段。在国外有个调查，文化水平越高，看牙的频率越高。从我的角度看，这么多诊所开起来是好事，反映我们整体国民水平的提升。

我们现在的问题并不是竞争的问题，而是要共同努力，让更多的人意识到口腔服务的需求。现在这个市场，不是说医生太多，而是远远不够。如果大家有这个护牙意识，这个市场我们根本做不完。

Q：相对于其它民营牙科医院而言，我认为瑞尔的形象宣传并不太多。

A：因为我们面对的是中产阶层消费群体，这些人都是非常理性的，他们有自己的分析能力，他们都是在各个领域相对成功的人士，你必须承认，成功的人都是聪明的，他们是非常理性的，你没有必要去硬性地引导他们，而是要让他们知道你，并且用你做的事情去证明自己，我们现在要做的是证明自己。