中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人对商业的认知更为传统。“占山为王”、“宁为鸡头、不为凤尾”等落后的观念，依然牢牢地占据着绝大多数中国企业家的大脑。然而，中国企业真正的成长出路正好相反：联合制胜才是现代商业的经营之道！ 

在这方面，发生在两年前的“框架收购——被收购”案例给了我们很多启发。在该案例中，贯穿始终的 “联合胜于竞争”的经营主线，完全可以被中国企业借鉴并传承。 

    分众传媒如日中天的市场优势很大程度上应归功于框架传媒“主动联合”的战略抉择。三年前，分众、框架、聚众的三足鼎立之势，颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。但这些并未发生。 

    事实上当分众、聚众已经激战正酣、全面交火时，框架也在磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义也因此没有上演“现代版”。 

    框架主动示好，江南春也欣然回应，才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长（分众传媒已经超过了上海文广，仅排在CCTV之后，而那两家都是吃了皇粮多年的“国家队”，分众从零开始才运营了五、六年！）。 

    以国人的传统来看，胜者为王、败者寇，胜者流传青史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注到分众的成功，江南春的成功。其实，在这个案例里谭智和框架同样也是巨大的赢家——与选择恶性竞争相比，不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，更重要的是用自己的真实案例告诉人们——联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上说，谭智和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比，同等重要，也需要被记忆与传承。 

    中国商业历史不应该忘记框架案例，以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务上大干一场，自己单独上市发展也有机会，但是只要框架保持独立，维持“三国演义”的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的蓝海指日之间就会变成血流成河的红海。 

    谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是“打不赢了再和谈”，由此我们可以体会到谭智“联合胜于竞争”的理念相当清晰、明确。 

    对中国当前很多企业来说，恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁也不知道竞争对手会出什么招数，能扛多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈、乘虚而入！况且，即使赢了战争，自己想必也是筋疲力尽，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山，因此，“不战”比“战”更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，对卖家的一种尊重与认可。 

    在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分地体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。从谭智闪电般收购8家公司的过程中，“明理”是一方面，通过经济账使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，而在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约见这些公司老板，单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。 

    谭智在收购别人时，表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象，而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。短短十一个月内，能完成两种对立角色的切换与调整，火候拿捏地如此恰到好处，功力颇深，相当老道。 

    框架案例的价值在于，企业要成长，除了自主积累，联合联盟是必由之路。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟过程中必经的过程，这是中国企业“做强、做大”的重要必修课程之一。 

彭志强 

    原清华紫光股份有限公司副总裁，现任盛景网联董事长兼首席执行官。 

    著有2005年年度管理畅销书《卓越执行——中国企业如何提升执行力》