齐海涛：
外包行业在全球已经发展了25年，企业把非核心业务包给专业公司来做，得以降低成本，提高产品品质。
外包行业最发达的是“世界办公室”印度，中国则是外包行业的新兴国家，有巨大的外包服务潜力，成长性非常好。
Chinasourcing公司旗下网站是中国外包网，是国内唯一做全球离岸服务外包的行业网站，但是网站只是我们的运营平台，2007年3月发布以来，我们已经整合了国内95%的服务外包企业，有4100个服务外包企业注册为我们的会员，还有617家发包企业会员。
目前公司的优势在于，一方面占领了先机，在中国服务外包兴起的时期，找到了自己独特的市场位置，另一方面，公司员工都是从事外包行业多年的人才，分布在天津总部、上海和海外的办公室。
盈利模式方面，公司收入分为几个部分：一部分是网站会员会费、网站上的广告，还有我们为企业做的数据库推广业务，但是光靠这些网站本身的收费很难维持公司运营；第二部分收入在于给外包企业做市场解决方案，很多服务外包企业想做离岸业务，需要有一整套市场方案，比如公司的推广和网站建设，我们收费1~2万元人民币就可以帮助他们解决问题，我们还帮助外包企业建立海外战略，我们的团队帮助他们做市场营销并达成交易，这种类型的服务收费分为两类，一类是企业交12万元年费，一类是谈成生意后Chinasourcing按净利润30%分成。
目前Chinasourcing公司运营一年多，2007年第一年的运营收入为几百万元，今年从现在情况看估计能增长50～100%。
除了服务国内企业，我们还服务于海外发包商，通过相应的咨询和项目管理服务，帮助他们在中国找到最合适的服务外包商。
去年我们主要是在搭建网站平台，汇集了大量外包服务的上下游资源，今年我们主推市场解决方案业务，未来我们将进一步开拓衍生产品，加入咨询、培训等产品，咨询业务会成为我们今后业务的重点方向。
除了“平台+咨询”的规划，我们希望打造出“中国外包”的品牌，朝着“总包”的方向发展，成为一个虚拟外包服务商，致力于提升中国在全球外包行业的竞争力。
我们现在的疑惑是:如何能够在市场推广上更有效率，找到性价比最高的方式打造品牌?由于我们面对的是全球外包市场，我们的品牌如何更有效地帮助我们拿到更多的订单？另外，我们在什么时候可以考虑融资？这有个时机如何把握？
寻找成长型行业的赢利点
李志起：全球离岸外包业务怎样细分？和其他外包业发达国家相比，中国在哪些方面具有优势？
齐海涛：从行业分工来看，分为两大类：一类叫IPO，是基于技术为核心的外包，包括软件外包、IT服务、网站建设、数据建设等，另一类叫BPO，是以流程业务为核心的外包，即企业运营职能的外包，因为本国人力成本太高，欧美很多企业愿意选择BPO。
2007年全球外包市场的规模达到1.2万亿美元，离岸外包市场规模600多亿美元，其中中国占了7%，其中IPO占60%，BPO占40%，但BPO的增长速度是IPO的一倍。而从中国外包市场服务对象的地域来划分，日本占60%，美国占20%，剩下以欧洲市场为主。
虽然中国70%的外包服务商都是从软件公司脱胎而来，但这不能说明中国在软件方面的外包服务是最有能力的。中国真正有优势的是在研发、设计领域——这和中国作为“世界工厂”紧密相连的业务，这是中国相比美国、印度所具有的优势。
另一个优势，是在东亚地区的语言服务方面。汉语、韩语、日语方面，印度是没有优势的。
李志起：你们的旗帜是“卖中国”，但是现在出现了一个战略上的巨大困境，就是中国服务外包市场的整体环境并不成熟，这是你们所不能控制的。因此，立足于把中国“卖出去”的战略，恰恰是发展的最大瓶颈。
在中国服务外包市场尚不成熟的情况下，希望获得更多的直接订单是很难的。那么，在你们不能有所为的情况下，该去做什么呢？我能理解你们为什么要做咨询类公司，这是你们获得生存发展的第一块跳板，也是你们与阿里巴巴最大的不同。
唐欢：我们在系统运作上应该如何改进？
李志起:阿里巴巴前期依靠便宜的“中国制造”——几十万家企业做同样的产品，当然可以赢得市场。但中国总共就4000多家服务外包企业，所以在你们前期的发展过程中，不能以阿里巴巴的模式去发展。而立足于为外国企业做中国外包服务的提供商，获得的价值也难以最大化。如果拿着国外来的订单来找国内企业，也许是打破困境的一种方法。
此外，如果你们能研究出一套标准化的中国外包服务企业监控体系，以及拥有很强的外包认证能力、过程控制技术——这恰恰是中国的外包企业最不能让国外发包商放心的地方，把这些服务卖给国外大发包商，国外发包商也最愿意为这个流程付费，辅助他们进行流程管理，就有可能确立你们的竞争优势。
以政府为服务对象
李靖：我判断Chinasourcing公司至少有两个盈利的方向：一是从中国服务外包企业身上开发，也是我们刚才所探讨的，但事实上这个行业是起步期，业务量有限；二是是与政府合作，从现在了解的情况看，政府是非常重视服务外包领域的开发的，可以将政府作为服务对象来开展业务。
齐海涛：我们也有一些政府的客户，为他们提供政府的解决方案、咨询和培训。中国各地政府其实一直都在呼吁发展外包产业，但政府有时并不了解到底怎样开发外包产业，我们可以为政府部门制作外包产业或外包园区的发展战略。
李靖：让政府部门来参加你们组织的培训是重要的业务，还有别的合作形式吗？
齐海涛：我们也试图与全球的一些外包培训机构建立战略合作，和他们共享一些资源。除了培训，还与政府联合举办会展。政府方面的生意，我们并没有直接当作一个大规模的业务去各地推广。其实我们最应该去运作的，是帮助政府进行招商引资——这也是我们的一个竞争优势。
李志起：今年从珠三角到长三角的各个产业园区都要“腾笼换鸟”——将有新一轮的招商引资和产业升级。你们可以凭借对外包行业的专业性优势，辅以数据库，帮助政府招商推介。这样的赚钱方式比较直接，单子也能做得比较大。
唐欢：我们最近出了一本叫《中国服务外包理论与实务》的教材，这本教材得到了商务部的支持，商务部想把它做成视频教材来推广。
李靖：有商务部的认可，在这个基础上开展对政府层面的培训，是一个比较直接的盈利路径，毕竟不必等待中国外包企业成熟的这个过程。
搭建短、中、长期盈利体系构架
李志起：帮助企业和政府做培训，建网站，这是短期战略——纯粹靠这个来赚钱，只能解决生存问题。长短期之间需要中期战略——帮助中国外包企业或者外包开发区提高他们的能力。他们的能力和服务标准的提升，于政府、企业、行业发展都有利。
而推广“中国外包”品牌，则应该作为长期战略。长期战略虽然是我们能力所控制不了的，但只要把位置站住，产业链越成熟，获利机会就越大。但长期战略在短期内不可能兑现利益。所以目前，我们还要寻找到中期战略，甚至是短期战略。
齐海涛：现在我们围绕自身能力去寻找挣钱点，中期来看我们有一个努力方向，就是成为“总包”。
李志起：是否能帮助中国外包企业或者外包开发区提高他们能力的中期能力建设，和你们能否成为总包的角色息息相关——如果你不能制定出提高外包行业整体能力的标准，就难以成为总包。因为只有你为别人做了几件事，别人才会长期信任你。
唐欢：还有一点，就是国外大中型企业也不断地在中国咨询，因为外国企业很认可咨询业务。
李志起：他们是愿意为专业度和权威性买单的。而在长期战略中，需要锁定的是大客户，在长期了解的基础上，要么不成，要么就成一笔大买卖——这是大客户战略。对你们来说，帮助建网站，进行业务培训针对的是小客户，更大的客户是国外那些发包过来的企业——他们不懂中国市场，想到中国来赚钱或省钱，必须得通过你们。
资本问题的解决可以加快
齐渊博：你们的整体规划，更多还是围绕产品展开，而现有的格局和资源给人感觉还是较小的。是否应该考虑去吸引风险投资呢？
借助资本的力量，能为你们带来世界上最先进的管理体系、人才和业务流程，虽然这样的平台有时需要很多年积累才能实现。而有了资本这个最大的资源以后，再重新梳理产品线和产品包装，吸引政府关注，就可以站在行业领军者的角度上说话，甚至可以和国际一流企业竞争。
陈军晓：应该充分利用投资商对外包行业的关注，迅速从资本层面上寻求突破。另外，南方开发区为吸引外包企业入驻，在政策和资金上都有倾斜。因此，在行业中拥有先发优势的前提下，你们如果能和地方政府捆绑得再紧一点，也许能解决一些迫在眉睫的问题。
创业老板的“欲望管理”
李靖：刚才已经讨论过很多盈利点，但是对企业来说选择太多也是一种痛苦。
唐欢：客观地说，现在每一个盈利点的空间都不足以支撑我们整体的发展，所以我们就像游击队一样。
李志起：老板要学会管理自己的欲望，这是很重要的。有些事情今天可以做，有些事情明天可以做，应该给它们排序。
齐海涛：我们一直在不断地梳理业务，寻找和思考哪块业务是自己最有能力的。
陈军晓：有一点，钱不能两头都挣。很多电子商务平台，都不是两头挣钱的，到底是挣发包商还是接包商的钱，还要再考虑一下。
李靖：这就像做掮客的规则，两头直接接触到，但一头抓稳，另一头去做交易。
齐海涛：我们现在不是去赚哪一方的钱，而是接包商给我们钱了，我们就不能找发包商要钱，反之亦然。因为我们要站在客户的角度，去帮助他们寻找市场。
陈军晓：因此在战略上需要有清晰的市场定位，不要两头占，而是形成能体现出公司核心能力的业务，比如为上游发包商提供增值服务，这一定是他们所需要的。
而国内的外包市场也不该忽视，因为随着国内外包产业的成熟，今后会有更细的分工，这需要一个平台去帮助他们寻找各自合适的合作伙伴。
增加“中间环节”的用户黏性
李靖：4000多家会员企业对你们业务的黏性有多大？他们是否会越过你们这个中间环节？
齐海涛：我们每年有1000多项离岸外包项目，成交量达到50%。其实业务黏性的大小是随着我们市场能力的提高而增强的，尤其取决于我们手中是否有订单——只要有市场，就没有人会排斥与我们合作。
陈军晓：如果交易双方都有商业上的顾忌，中间环节就很容易被越过。关键是不了解中国市场的企业，找到你们做一次咨询以后，你还能不能继续为他们提供增值服务？因此，要从战略上开始构思，比如要挣发包商的钱，到底挣的是哪部分的钱？这是发包商必须依赖于你们的部分，而不是找到常年合作伙伴后，就不需要你们的服务了。
齐海涛:只有总包的方式才会使企业不会跳过我们这个环节，比如我们能先把海外的单子签下来。我们总得控制住交易的一头。
李志起：阿里巴巴发展了这么多年，却始终解决不了一个问题：如何从成交额里挣钱？因为它控制不了完成交易的任何一端。这需要你具有一项核心能力，是交易方跨不过你的环节。
品牌避免使用品类名称
李靖：你们的品牌名是“中国外包网”——拿行业名称做品牌名称是有问题的。“定位之父”里斯先生有句话给我留下深刻印象：消费者用品类来思考，用品牌来表达。拿品类名做品牌名不是最佳方案。
唐欢：之所以叫“中国外包网”，是因为从外国人的语言习惯出发，会使他们更容易理解我们的业务，在国内市场也可以迅速地让别人记住，以建立知名度。
齐海涛：我们现在的品牌类似于国家的品牌，我们也一直在考虑是否换一个品牌，网站名今后还可以这么叫，再注册一个新品牌，并进行商标保护。
李志起:可以借鉴阿里巴巴的经验。起初很多人也不知道“阿里巴巴”这个名字到底代表什么，但是阿里巴巴的品牌有个注解，叫“天下没有难做的生意”，这令许多中小企业感兴趣，因为他们可以从中找到商机。或者把中国外包网看成是公司旗下的一个产品。
李靖：品牌名并非要调整得好像换了个公司似的，在表达上再推敲一下，最好避免直接用行业名来做品牌名。
齐渊博：在中国做品牌推广，是需要通过大众群体来影响小众群体的。无论是什么产品都需要具有社会知晓度，比如用一句大众化的语言就能概括出核心功能，而不是需要花费十几分钟来讲解。因此要从营销的角度来认识这个市场。
你们对产品的包装，现在看来是远远不够的——过多的专业术语，会限制人们对产品的了解和对品牌的好感，对产品要做大众化的规划和设计，用公关手段做产品推广、新闻发布会、资源推介等。只要这个行业在发展，只要你们是行业里的第一家企业，是不会存在你们的品牌不被人们所知晓的问题。
科技型企业要重视营销创新
李志起：现在应该把你们的核心能力进行总结。既然在外包领域你们是无所不能的，就要问一下自己：我究竟有哪些别人愿意掏钱买单的核心能力？
另外，虽然我们的业务很有科技含量，但感觉还是不太重视营销。我们的品牌、业务框架、产品线怎么规划？这么多客户和机会，用什么样的组织架构去开发？后台系统如何保证每一次的接单流程？
营销能力的建设是整个公司管理的核心问题，因为成长型企业必须解决获单和接单的问题。把它搞明白了，所有的考核、组织架构和激励问题就都好办了。外包行业不应该小看营销的重要性——从现在开始善于营销自己，任何时候都不为迟。
业务流程怎么去做，销售方面如何表达等等营销问题，在科技型企业中一直是普遍缺乏的。过去的科技型企业，都是产品驱动型或产品诱惑型，靠研发闻所未闻的新产品打开销路，现在这样的路子特别难取得商业上的成功。
苹果公司的成功告诉了所有IT企业，他们可以把电子产品像奢侈品那样去卖，并且开设旗舰店提供体验空间——这是IT企业营销方式的一种革命。因此，越是科技密集型企业，越要重视营销的创新，因为这和企业的战略是一脉相承的。
