照片背后的故事 

在方云才的办公室里，一个像框一直挂在那里，里面有两张放大的照片：一张是方云才与好友在2000年时的合影，另一张，则是这位好友女儿的照片“这是方云才一位非常好的朋友，但在2002年，年仅40岁的他，就因多发性结肠癌病逝了。他的哥哥也患了同样的病，但是在手术进行的时候出现大出血而去世……他女儿非常聪明可爱，画得一手好画，可是经历了这样一场变故，现在有点不太爱说话了。 

方云才之所以如此珍视这两张照片，就是希望在工作的时候，能时刻提醒自己要更加努力；同时也让员工们知道，现在的工作是多么有意义。 

“如果治疗得当，结肠癌治愈率是可以大于50%的。但目前我国的医疗水平还没有欧美那样发达，他们进行微创型手术的比率已经很高了，而我们目前还不到20%，大多数医院还在做创伤性很大、风险也比较高的开放型手术”，方云才说。 

除了技术上还不够成熟，微创手术高额的医疗费也使不少人望而却步。据统计，医疗器械在中国病人治疗成本中的比重，已经高达50%。而在高端医用领域，欧美厂家占据了全球80%的市场。同样的微创医疗器械产品，在中国的售价有时会达到美国的2~3倍。以一台做心脏血管支架的仪器为例：在美国，仅需要2000多美元，而在中国最贵的则可以卖到4万元人民币以上。 

用企业实现理想 

“瑞奇的主创人员来自美国强生，我们希望能够利用全球最一流的技术，针对中国市场研发出性价比更好、更适合中国人的产品和解决方案”，这是在美国已生活多年，并取得美国国籍的方云才选择回国创业的一个主要原因。 

“就像爱国者进军数码相机这个行业，它让数码相机至少下降100美元，每年100万台数码相机售出之后，中国的消费者至少节省一亿美元。中国每年有25万名做心脏搭桥手术的患者，上海微创进入这个市场之后，美国厂家就把每台仪器价格下调了一万多元，也就意味着每年会有更多的人得到更好的治疗，挽回生命。所以，在医疗领域，我们必须发展自己的产业，这是企业的使命，也是我们每个人的使命，况且我们有条件做好。” 方云才说。 

作为一个从农村走出来的孩子，方云才亲眼目睹了很多乡亲，因拿不出几千元钱的医疗费，而得不到及时和有效的治疗，最终带着遗憾离开人世。 

方云才认为，医疗权是基本人权，他们创办企业的目的之一，就是希望为国人提供性价比最好的微创外科解决方案。 

在美国强生工作的时候，他逐渐意识到：一篇技术论文的影响力有限，但你通过一个公司，除了可以创造很多就业机会，还能通过实实在在的产品把你的理念和梦想往前推，对社会的影响、贡献也更大。于是方云才开始对商业产生了浓厚的兴趣，并且在工作之余，在辛辛那提大学攻读MBA课程。 

2005年，他和另外几位合伙人一起，在美国创建了Reach Surgical（瑞奇外科）公司，同年入驻中关村生命科学园，成立集研发、生产、销售于一体的瑞奇外科器械（北京）有限公司，以自动缝合器及微创外科设备为主要方向。2006年引进了新的战略投资者上海微创；2007年又引进了500万美元的融资。 

目前瑞奇在美国 Concord, California，Cincinnati, Ohio，北京和上海设有四个研发中心，专业研发人员30多人。“新产品开发上已经拥有或正在申请多项国家级专利。已经投入销售的有一个产品的四种型号；明年年初，将扩大到五个产品的20多种型号。最近还在苏州、北京密云地区考查，准备建更大的量产基地。到明年，我们会再引入1500～2000万美元的投资，公司很快会上升到更高的平台”， 方云才对未来的发展充满信心。 

做强大的“小巨人” 

谈及公司的核心竞争力，方云才毫不犹豫地回答：实际就是公司的产品研发能力。就是拥有自主知识产权，能够结合中国的市场，开发出性价比更好的产品。另外就是不依赖于某一个人或某一款产品，而是基于一整套流程：从市场需求出发来定义一个产品，并且能很快研发出来，投入生产、验证、销售和使用；然后进入研发另一个新品的良性循环。 

中国的医疗器械公司成千上万，但大多是低水平的复制，真正能把一个产品链做出来的，有持续研发新产品能力的公司很少；而美国强生之所以在国际市场上有这么强的优势，主要原因就是他们有持续研发新品的能力。 

方云才从美国普度大学博士毕业后，曾在强生公司的一个微创手术器械公司工作了3年，出任资深科学家及项目经理，负责并购公司的技术评估、开发图像引导及微创手术仪器，对整个技术和流程都相当清楚、熟悉。公司的另一位创始人兼美国研发中心的主要负责人理查德，也是这个领域里颇有建树和国际知名度的专家。 

“强生的综合实力很强，但不能保证在每个细分领域都领先。在微创医疗器械方面，我们的技术团队和产品并不亚于强生”，方云才对瑞奇充满信心，“在微创外科领域，我们发展得更快，因为在技术研发上我们更灵活，比如在产品中加入可视功能或者换一种更好的材料，我们很快就可以执行，而对很成熟的大公司来说，往往需要一个更长的过程和周期”。 

对于瑞奇来说，短短3年的时间，走通了整个流程：从了解中国市场微创手术器械的需求，到组建研发团队，推出样机，交给供应商，在市场上做临床检验，再取得政府的批复。为此，方云才给瑞奇提出了这样的规划： 2年内会把几条产品线完善起来；3年内建立品牌知名度；5年内会考虑在纳斯达克或香港上市。 

坚持才是硬道理 

不过方云才也坦言，公司在发展过程中，也面临几个主要瓶颈： 

1.量产的问题亟待解决，需要继续融资，扩大生产规模； 

2.整个中国医疗行业的环境还有待改善。如果由企业直接去推销医疗器械的产品，也许6年都难以进入一家医院，如果通过经销商，也许第二天就可以打入市场，但这也意味着患者医疗成本的增加。 

3.目前医疗行业政策的一致性不强，对国内企业的技术和产品还不够信任，总认为“国外的月亮比较圆”，每次招标，强生这样的公司总能够入围。既然我们意识到必须大力发展有自主知识产权的创新性高科技行业，政策要向这里倾斜一点，起码要公平对待。 

4.普通老百姓，尤其是广大农民，所拥有的医疗资源还是太少，消费水平偏低，产品的市场推广也相应比较缓慢。 

当谈到“创业之后给自己带来最大的变化有哪些”时，方云才用略带开玩笑的口吻说“应该是脾气变好了点吧，有的东西你必须学会忍受”。