ERP回归本质
经历了中国企业20多年“万能”与“无用”的两极误读，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源管理系统）这个词渐渐回归其本质——以系统化的管理思想建立在信息技术基础之上的管理平台，它为企业决策层及员工提供决策运行的手段。
针对管理界、信息界和企业界不同的表达要求，ERP分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”和“ERP系统”三种表述方式。
ERP通常包括六个核心功能，即财务、人力资源、销售/营销/客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库。其中财务功能模块包括财务管理、核算和报告、预算和计划、成本会计、现金管理等等；人力资源功能模块包括人力资源管理、薪资体系、职业发展等等；销售/营销/客户服务功能包括客户信息、销售分析、呼叫中心、客户服务等等；产品制造模块包括生产计划、存货管理、设备维护等等；供应链模块包括采购、仓库管理、合同管理、产品交付等等；企业知识库包括决策支持、业务信息、运营和智力资产等等。通过这六个核心模块，ERP能够有效整合企业的内部资源。ERP是电子商务的基础，它和SCM、CRM等管理系统组合起来，构成一套完整的企业解决方案，企业藉 此与客户、经销商、供应商、公共机构等共享电子化信息，整合企业外部的资源，实现业务模式的转换。（见图1）
随着ERP应用的成熟度不断提高，企业会逐渐增加对SCM和CRM的投入。2004年，中国企业解决方案投入总额为8.46亿美元，其中ERP占比53.6%；与之相对比，全球和美国ERP市场占全部企业解决方案投入的比例分别是46.3% 和43.9% 。这说明，中国的ERP市场还处于相对初级的阶段，中国企业在很长一段时间内对ERP仍有旺盛的需求。
通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。在中国企业应用的ERP软件中，用友、SAP、金蝶、甲骨文和仁科（PeopleSoft）五大ERP软件厂商的市场份额总计高达73%，其中用友和SAP的应用最为广泛，各自占有24%和22%的ERP软件市场。
ERP能为企业带来财务收益
ERP是中国企业转型的驱动力，企业转型的核心目的是提升企业经营水平，增加核心竞争力。企业经营水平的高低可以从有效性（effectiveness）和效率(efficiency)两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力；效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平 。
企业有效性和效率的提高将最终反映在企业的财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量的增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等等。
实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积，其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。
但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置能够对净利润率和资产周转率产生积极的影响，从而提高净资产收益率并创造股东价值。
中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍 ；而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍 ；在资产管理上， 2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上，还存在很大的改进空间。
在为某欧洲客户提供的ERP咨询服务中，IBM首先将该客户和全球同类企业进行比较分析，然后通过对ROE指标的分解，和客户一道锁定企业的业务目标，并和ERP的典型益处相匹配，最后分别通过提高销售队伍的有效性，改进订单供品率(Order Fill Rate)，减少综合费用(简称SG&A费用)，降低应收账款回收天数和存货周转天数，帮助客户实现了收入的增长，费用的削减和资产配置的优化，将客户的股东价值提高了近11.5% 。同时，节省下来的资金可以用于企业再投资，保持企业的增长潜力。
企业实施ERP的6个关键因素
那么，成功的关键在哪里？失败又主要出于什么原因？ERP项目实施最大的挑战是什么？这是企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面：
领导和管理
企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合
ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。
项目管理
称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目里程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。
组织文化与新系统保持一致
ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术
行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持
来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。
中国企业的ERP实践
IBM中国商业价值研究院与清华大学经管学院合作于2005年对近200家零售企业进行了问卷调查和深度访谈 ，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。
在成功案例中，80% 以上的被访者认为前四个因素的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；企业的组织文化与新系统的一致和技术因素并列排序第二。在成功实施的案例中，技术被认为是一个排序居中的关键成功因素。项目管理排序较后，但显示其重要性绝对值的得分仍然较高；而外部支持在排序和得分都与前五个因素有很大差距。
而在失败或不能确定成败的案例中，75% 的被访者相信在项目管理以及与企业战略相结合两方面的失败是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第二层重要因素，排序前四的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。
对于成功或失败的ERP项目，技术这一关键因素的地位都在下降，这说明两个问题：其一，ERP技术已经日趋成熟，它与其他关键因素互为补充，对项目的成功发挥重要作用；其二，ERP首先是一个变革管理的项目，它与企业的发展战略密切相关，必须获得企业内部高层领导的支持，并且要求企业的组织文化与新系统始终保持一致，这些企业内部变革的动因和项目管理、外部支持、技术的保障这些外部因素相辅相承，共同构成ERP项目实施的关键成功因素。
成功实施ERP的战略选择
针对国内外企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，以确保ERP成功实施的六个关键因素为基础，并结合项目实施的阶段推进特点以及各阶段的业务与技术要点，IBM商业价值研究院建议中国企业从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功几率。
建议一
建立商业案例，量化ERP收益。商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。
建议二
确保外部支持到位，包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询, 也包括ERP软件公司的必要的支持。
建议三
确保企业内部支持到位，企业高层领导、业务部门、IT部门三方面的支持。
建议四
评估新旧流程系统整合的复杂性。通过考虑和维护新旧系统和流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。
建议五
建立高效权威的项目管理团队。项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。
建议六
完善变革管理。变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。
建议七
提供充分的终端用户培训。
建议八
建立持续改进机制，不断提升ERP收益。
