激情设计未来—访阿尔特公司董事长宣奇武

几年前，原任日本三菱汽车造型部部长的涩谷克博来到中国，看望曾任三菱开发本部主任的中国同事宣奇武。
当时，宣奇武刚成立了一家汽车设计公司——精卫科技公司（阿尔特公司的前身），在一间租来的破仓库里办公。当宣奇武希望涩谷克博加盟时，他既被对方的创业激情与梦想所打动，又难以接受发差巨大的环境，竟然蹲在墙角哭了。
最后，他从墙角站起来，决定留下。
几年后，当阿尔特因实力提升准备搬离那个破仓库时，这位日本专家却留恋起这个让他充满创业激情的仓库，再次哭了。
如今，阿尔特在中国汽车设计领域声名鹊起，参与了一汽、北汽福田、华晨金杯、陕西重汽、江铃汽车不同项目的设计，获得了巨额的开发费用。而这些，都来自于其独特的设计理念——正向开发。
长期以来，逆向开发一直是我国汽车工业研发的主要方式，通过购买成熟的车型，把样车进行拆解，然后通过设备对各个零部件进行测量，取得关键数据，最后依照这些数据把车给仿制出来。采用逆向开发，最突出的优点就是省钱。
而采用正向开发，要经过以下几个非常艰巨的环节：概念设计→车辆布置→试制设计→生产设计，在每个环节都要进行大量的试验工作，一步步拉高成本。一般来说，一款全新的车型面世，在国外往往要经过3年的研发准备，20～30亿美元的投入。但这还不能保证万无一失，经常会出现因先天性设计缺陷，把车召回的现象。
阿尔特就是采用正向开发的方式，先后设计出有“中国版甲壳虫”之称的奇瑞QQ6，又参与了奇瑞的中国第一辆微型MPV瑞麒2以及拥有纯正越野血统的悍虎2汽车设计工作。2008年4月，其设计出一款名为武锋的概念车，亮相北京国际车展，该车具有双门跑车的动感线条与运动多功能车的休闲性。值得注意的是，该车型与宝马、奔驰等国际汽车企业在一个展馆，自然吸引无数观众的目光。
它是如何取得成功的呢？
阿尔特的创始人、董事长宣奇武先生，出生在有中国汽车城之称的长春，毕业于清华大学汽车系，之后进入长春一汽。1992年去日本九州大学，1998年获得博士学位后进入三菱汽车技术中心，成为那里唯一的中国籍管理人员。从长春一汽到日本三菱，再到阿尔特，宣奇武始终坚持自己的激情与梦想。
汽车设计，前景美妙
快公司：听说贵公司最早是做中介服务的，为何转型做汽车设计呢？
宣奇武：最初创业时，目的很简单，就是想借助我在三菱的经验和人脉，为中国汽车厂商提供技术咨询服务，后来发现中国本土汽车设计的美好前景，就转型做汽车设计了。

快公司:中国本土汽车设计的前景真是那么美妙吗？
宣奇武:在中国，国内新车型投放速度之快、投放集中度之高，在全球汽车市场都少见。很多国际汽车企业都把最新款的车型推向中国。
在国外，一流的汽车企业聚集着一流的技术人才，独立的汽车设计公司主要是承担整车厂无暇顾及的项目。但在国内，中国汽车企业大部分技术人员，主要把精力放在已投产车型的质量控制、生产支持上，没有精力开发新品。这就给中国本土汽车设计企业带来市场机会。

快公司：采用正向开发，会碰到哪些困难？
宣奇武： 采用正向开发，最关键的是造型设计与工程设计要相互适应，要先设计出图纸，再根据图纸设计生产汽车零部件。每一个零部件的开发设计、组合搭配、振动噪音的改善方案，都要经历多次失败。因此，正向开发需要很多经费。一款全新的车型面世，在国外往往要经过3年的研发准备，20～30亿美元的投入。
此外，汽车企业还要有大规模产量的支持，以分摊成本。即使有产能与核心技术的支持，也不能保证正向开发不会出现问题，即便是丰田、本田这类汽车巨头，召回有设计缺陷的汽车也屡见不鲜。

快公司：既然正向开发投资大、风险高、时间长，你们为何还要坚持走这条路呢？
宣奇武：在知识产权保护意识日益强烈的今天，仿制的出路越来越窄。同时，也限制了产品的市场竞争力，不会给企业带来品牌价值。因此，从企业发展的长远眼光看，必须依靠有自主知识产权的汽车来打天下。
创业就要树立高标准
快公司：在奇瑞QQ6车型成功上市后，一汽、华晨、海南马自达、夏利、陕汽、江铃纷纷成为你们的客户。2007年你们又获得了金沙江、红杉的投资。你认为，除了采用正向开发外，还有什么原因取得这样的进步？
宣奇武：在日本三菱汽车，我从普通工程师做到了开发本部主任。三菱汽车做事严谨踏实的风格让我佩服，在创业时就决定以三菱为标杆，树立高标准。
我刚到三菱工作时，就有自己的实验室，却只配了一名工人做助手，干什么活两人必须一起动手，我心中很不平衡。主管部长对我说：“石头要用五年方能坐热”。的确，经验不是靠别人描述出来的，也不可能从书本里来，必须从工作的每一个细节中获取，慢慢地积累。这是我在三菱的最大收获。
2003年，我们公司注册资金才50万元，员工不到6个人，争取到第一个订单是为奇瑞采用正向开发QQ6，尽管项目被拖延了，但奇瑞老板尹同耀却敢往我们账户上打入3000万元的定金，就是因为对我们的高标准理念和严谨扎实的作风非常肯定。
引进人才用好人才
快公司：高标准的设计需要高水平的人才，阿尔特是如何组建起自己的专家队伍的？
宣奇武:刚创业时，我们遇到很多困难，缺乏人才是最突出的。由于人才缺乏，我们只好把拿到的项目分拆外包，质量、时间都不能保证；而汽车设计又关系到未来车型的投放，只好收回来自己重新做。
为了壮大研发力量，我动员以前的大学同学以及国内一汽、日本三菱的同事加入。此外，还聘用了一些韩国汽车业的人才。我与很多日本专家曾经是校友、同事，有感情基础，做事理念一致。他们很多是造型、车身、底盘、试制等各个部门的部长级人物，在三菱汽车工作了几十年，平均年龄在60岁左右，有着丰富的行业经验，使公司技术实力大为提升。当然，我后来还招来了一些国内主机厂的技术骨干，

快公司：据我所知，阿尔特搞终身雇佣制，反对内部竞争制？
宣奇武：中国汽车业人员流动性非常大。流失一个关键人才，开发项目就会受到很大影响。我在打造团队上花了很大的精力，因为一群精英凑在一块，若不能有效管理就会变成一群乌合之众。
我反对内部竞争，实行事业部内部承包制，对员工搞终身雇佣制。要让大家知道，只有总公司有钱了，事业部才会有钱，个人才有钱。对事业部实施能者多劳、多劳多得的标准，要部门相互配合，这样工作效率大为提升。这有利于保持团队的稳定性，从而维护设计理念的延续性和企业的可持续发展。整体设计工作涉及了很多部门，各部门不仅各司其职、独立工作，还要讲究分工协作。

快公司：你的事业部设置很有意思，是采用双部长制，具体是怎样操作的呢？
宣奇武：当我要筹划一个新的事业部时，往往由日本专家负责技术上总体把关，在国内找到懂技术懂管理的人负责事业部的日常管理，就是实行双部长制，由他们组建事业部的队伍。若完成了公司下达的任务，就拿出该部门纯利的10～20％作为内部奖励，具体分配由该事业部部长负责，公司只是在财务上进行审核。这样，既提高事业部的积极性，又让他们与其他事业部更好地配合。

打造中国特色的国际团队
快公司：与海外的汽车设计公司、国内合资汽车企业、本土汽车汽车设计企业这些竞争对手相比，你们的竞争优势在哪儿？
宣奇武：首先，中国市场具有自己的独特性，尽管国外设计公司开发的车型可能技术相对完善、外观时尚，却不一定适合中国消费者的口味。而我们更了解中国本土市场，与中国零部件生产厂家的沟通能力更强，这是天然优势。
其次，跨国公司不支持国内合资企业开展自主研发，因为这会增加成本。例如，合资汽车企业要想实现一个零部件的国产化，必须征得跨国公司总部的同意，这往往需要1～2年的时间。例如三菱，进入中国市场三年后其零部件的国产率才到60%。这无法锻炼中方技术人员的能力。
第三，国内其他汽车设计企业缺乏专业人才，很多是刚毕业的汽车设计专业学生，只能采用逆向开发，靠打价格战维持，这无法满足国内汽车制造企业的需求。
我们在正向开发方面取得一些成绩，得益于我们拥有一个梯队完整、优势互补的设计团队。在造型、车身、底盘、试制等各个部门的部长级人物都是在三菱工作了几十年的日本专家，科长有40几名，聘用了20多个韩国人。这样，由日本人做概念设计、项目企划和最终的质量把关；韩国人负责项目执行；中国人了解实际的工艺水平，保证产品最终的量产化。这种管理模式很适合中国国情。
痛苦而陶醉的追梦人
快公司：作为汽车设计师，你最大的梦想是什么？
宣奇武：汽车设计是一项艰苦而令人陶醉的工作。最大痛苦就是自己设计的产品没有跑在马路上。在汽车设计领域，设计师往往几年也无法开发出一款新车，许多设计才做到模型阶段便被迫中断，长久下去设计人员就心灰意冷，有些转投其他领域，甚至去做广告设计。

快公司：未来打算怎么实现这个梦想？
宣奇武： 现在，我在寻找合适的机会，想以私募或上市的方式融资，对国内甚至国际上的汽车设计机构展开收购。不过，我们对投资人还是有很多要求的，首先，我们拒绝汽车企业，作为独立设计公司，要为客户提供平等保密的服务，不能厚此薄彼，如果有汽车企业入股，他们作为董事就会插手公司业务；其次，如果其他企业入股，要是他们不懂汽车设计行业，一切也免谈。