司考曼，一个系列企业者的自白

白手起家给他带来了高度兴奋，而且他做得也相当好，但无论是留在企业1年还是10年，他一定会离开的，再去创建另一家企业。
连续创业者，美国人斯图亚特·司考曼对自己创业生涯的总结简单而诚恳：“我必须承认，我是资本主义体系的榜样人物。我来自一个商业世家，而且作为一个初期创业家，我的一生都在不断地获得和失去。事实上，可能除了创业，我一无是处。”
“帝国音像”的结局：不入虎穴，焉得虎子
1984年，斯图亚特·司考曼进军音像租赁行业。在八十年代中期，音像店还是一个新奇的行业，在美国正以前所未有的速度发展，音像店“电影媒人”的概念在当时大受吹捧：帮顾客找到心仪的电影。
帝国音像在佛蒙特州的曼彻斯特中心，为了吸引顾客，斯图亚特·司考曼采取了很多方法：对佛蒙特州所有的老师免费提供课堂所需的光碟；在音像店内提供免费的电话服务以便顾客与家人协商；在一个下雨天用地方广播通知顾客免收下雨天过期的租金；在顾客离开的时候发送免费的爆米花这些都让帝国音像以前所未有的速度迅猛发展。
尽管逐步成为人们眼中的成功人士，但他却远远不满足于此。此刻的他，对于帝国音像父亲般的责任让他疲惫：“这种感觉让我很累，帝国音像只是区域性的连锁，还没有达到全国范围，而我已经40岁却仍然孤身一人。”斯图亚特·司考曼回忆着：“直到1991年遇见精神治疗师索尼亚，在她的开导下，我决定把帝国音像卖掉，可以说，她是我成为系列创业者的关键人物。”斯图亚特·司考曼进一步在全国范围内兜售他的“电影媒人”概念，但他自己改变了创建全国范围大公司的想法，而是与当时全美最大的音像连锁Blockbuster合作。
他没有直接给Blockbuster打电话，而是先在全国最大的《音像杂志》上刊登了一个关于帝国音像的封面故事。两天之后，他收到了Blockbuster的高级副总裁鲍勃的电话邀请。在鲍勃的直升机上巡视了所有的帝国音像店之后，他被任命为Blockbuster的顾问。这不是斯图亚特·司考曼的本意，可是，他也没有拒绝这个职位。
尽管担任Blockbuster顾问只有几个月的时间，但他与这个全美最大音像连锁的大多数高层多有接触，这也为他成功售出帝国音像奠定了基础。在几经挣扎和考虑之后，斯图亚特·司考曼给鲍勃打了一个电话：“你想收购几个商店吗？”就这样，1994年，斯图亚特·司考曼以300万美金的价格成功地售出了帝国音像。
Reel.com：金蝉脱壳的好莱坞式结局
售出帝国音像后，斯图亚特·司考曼萌发了互联网创业的念头，终于在1996年9月创建了reel.com网站，立志要建成一个在线的电影信息的站点。值得一提的是，reel.com是美国第一个在网上进行与电影相关贸易的网站，成立不久就建立了一个巨大的电影产品“仓库”。
  Reel.com初期需要不断地投资，为了给投资者信心，斯图亚特·司考曼非常重视宣传，他不惜重金与Neihaus, Ryan，全美最有名的公关公司签了合同，这家公司也负责微软、苹果等著名品牌的品牌推广。每个月2万美金的公关费用一直持续了18个月，reel.com的消息开始在《商业2.0》、《连线》等权威杂志上频频亮相，获得了广泛影响。邮购销售额平均每天增长了近20%，点击量更是突飞猛进。
Reel.com有三大部分：音像邮购服务、最新电影信息服务、实体音像店。随着Reel.com的发展，斯图亚特·司考曼也逐渐感到责任重大：“我一个人处理三大块的业务，感觉好像我同时是三个公司的CEO，做三份工作，而这才刚刚开始。Reel.com资金短缺，雇不起员工，我一个人做了所有的工作：营销、招聘以及募集资金。有时候我甚至还写一些较有难度的影评。”
除了深感疲惫之外，斯图亚特·司考曼也不避讳另一个缺点：技术薄弱。他本人并不懂技术，而且当时懂技术的人少之又少。
考虑到这些因素，斯图亚特·司考曼决定卖掉reel.com，事实上，董事会的很多成员想上市。但是斯图亚特·司考曼十分反对：“首先，我们不能欺骗新的投资者，因为reel.com单靠自己的技术已经无法生存。其次，我感到互联网泡沫的破灭临近，我们必须在这之前把reel.com兑现。”斯图亚特·司考曼分析：“当时只有Blockbuster和好莱坞音像有能力收购，而且这两家公司都希望有自己的网上业务，应该能成为reel.com的合作伙伴。”
事实正如斯图亚特·司考曼所料，两家公司都乐意与reel.com合作：Blockbuster提出与reel.com合作并平分网上业务所得收益；而好莱坞则提出1亿美金彻底收购reel.com。最终，司考曼选择了后者，reel.com被好莱坞音像于1亿美金收购，完成了其好莱坞式结局。
Hungryminds.com:卖给合作伙伴
1998年，经历了两次创业的司考曼又开始策划一个新的概念：在线教育。并不是利益的驱使，这一次，他想做更公益的事情，而教育业无疑是最好的选择，他试图创建远程教育的主流网站，出售在线课程，最终创造自己的课程品牌。
1999年4月，Hungry Minds网站应运而生，它通过与各著名大公司、学校和职业培训机构的合作，在网上提供1.7万多种课程及各种学习资源。Hungry Minds为公司、个人和学生在各个学科领域提供私人出版体系、电子学习数据库以及在线学习解决方案等。
然而，这个网站并没有顺利发展。“如果我花了足够的时间去调查在线学习，就会发现Hungryminds.com后来失败的重要原因：这个世界还没有做好准备去迎接复杂的在线学习，而我的试水，显然是过于匆忙了，”司考曼说。
由于教育资料的不足，在朋友的推荐下，Hungry minds和IDG图书公司达成了合作，由IDG供应一部分资料，这样的合作持续了一年的时间。然而，这样的合作没有从根本上解决问题，却为后来IDG收购Hungry minds埋下了伏笔。
产品的匮乏甚至使Hungry minds开始自己录制资料，Hungry minds花费了将近2000万美金，仍没能实现赢利。最终, Hungry minds在互联网泡沫中败下阵来, IDG图书考虑到一年的合作关系，尤其是为了在不断增加的对手中更加迅速地占领电子教学市场，于2000年6月宣布收购Hungry minds, 偿还其所有债务，并付给员工相应的补偿。
金象药店：新创业的起点
2002年斯图亚特·司考曼也创办了金象药店，这是一种新兴的药店形态——在传统药物与替代药物的交接点发现利润区。
事实上，美国独立药店的数量在截止到2004 年的10年间减少了28%，主要是因为大型连锁药店具有巨大的购买力，似乎美国所有的药店都要成为综合折扣店了。但是，金象药店（Elephant Pharmacy）却用事实证明，市场领导者的规模无论如何增长，在它们的影子下也还是有取得成功的门路，甚至是在全国范围内取得成功的门路。
什么门路？专门迎合一个新兴消费群体的需要：金象药店宣称自己是“开瑜伽药方的药店”。金象连锁药店于2002 年在伯克利开设第一家店，今年10 月计划在加州北部开设第三家店。金象药店的商店都很开阔──大约 1022 平方米──并且内有瑜伽馆、鲜品柜台以及酒和图书分区。首席执行官凯西兰茨奇说，金象药店的顾客平均每次浏览货架的时间是 40分钟，2005 年为了伯克利的金象药店销售收入为 1200 万美元，实现赢利。金象药店已经率先开发了一个欣欣向荣的细分市场。
当记者问到什么时候会离开金象药店的时候，司考曼笑了：“我每次的离开，都有自己想要收获的理由：退休；走投无路到达瓶颈；想要重新开始的欲望；价格好得无法拒绝而很多时候，我们无法预测，自己一手创办的企业将会以怎样的姿态发展，你可以期望，但不可以指望，因为事情有太多的变数，你要时刻准备着变化。所以对于一个连续创业家来说，在恰当的时间抽身而退更是一门需要时刻变化的艺术。”