生态家高复制的“绿色生意”

记者最近遇到一位不太幸运的朋友，妻子怀孕好几个月了，最近去医院检查，发现胎儿居然有问题，这可是个着急的事情。奇怪的是，连医生都说不清楚到底是什么原因导致的，只能感慨:现在有问题的小孩实在是太多了，搞不清楚家里哪里的污染源把孩子影响了!
社会的繁荣也伴随着更多污染的出现，居家场所也不例外。
不过换一个角度来看，这里也蕴含着巨大的商机——家庭绿色生态产品也在走俏，从传统竹炭产品的红火，到有机棉服装、床上用品的丰富，越来越多环保意识强的人群在选择他们。
2006年底以来，一个新的环保品牌ECOH生态家（简称生态家）开始频繁地出现在人们的视野。与常见的街头竹炭用品商店，或者大商场的零星生态产品不同，生态家是一个有机和天然生活品的连锁平台，而且选址在大城市的高端商业区，产品价格也相对较高——家用生态产品极少见到在高端商业圈选址设点的，而且店面里80%的产品居然也是生态家自己的品牌。
可以说，无论商业模式，还是其所选择突破的行业，都是非常引人关注的。值得一提的是， CEO林翰先生之前是上海有名的营销管理咨询师。到底是什么力量吸引林翰直接来参与创业，生态家背后又是如何运作的？为此，记者做了专门采访。
“前仆后继”的行业
快公司：您以前是上海有名的营销咨询师，是什么事情触动您直接“下水”来做自己的连锁加盟企业了呢？
林翰：有一次，我给企业做咨询、诊断，一个浙江做竹炭产品的企业找到我，这是我最初深入了解这个行业。一了解吓一跳，我把他们招商加盟的网站拿来一看，有上百人在报名加盟，这时候就已经感觉到这个产业的潜力。当我深入了解这个企业运行的时候，感觉到它的运作太粗犷了，就是租了两间平房，里面几个缝纫机，要资金没资金要管理没有管理要市场指导没指导，但即使如此，最高峰的时候在全国还发展了1000多家加盟店！加盟店起来就倒，倒了又有大批的人加盟，更多人“前仆后继”地来加盟。我对这种现象感到很震惊，唯有新的、被大家普遍看好的行业才会如此，可见市场潜力是如何巨大。

快公司：这确实是一个肥沃的商业土壤，但好像您的商业模式与这些企业还是有所区别。
林翰：是的，当时我在服务宁波的贝发文具集团，他正在做国内商业模式的变革，贝发老总邱智铭给了我很大的启发。贝发正从原来的一个笔类的供应商，转型做一个服务平台，它参考的模式之一是美国史泰博公司。史泰博是全球最大的办公用品销售服务平台，一站式地来供应办公场所的所有办公用品和耗材，降低了办公用品的采购成本。
史泰博发展20年，销售额近200万美金，很短的时间里面，它把文具这个原本庞大但破碎的市场，聚合在一起了，让自己有了统一的形象，统一的模式来推广。当时，为贝发文具设计商业模式时，同时也打开了我的眼光。
当回过头来，我来打量中国的生态产业的时候，发现这还是一个有巨大潜力的，完全破碎的市场。破碎市场商业机会巨大，缺乏领导品牌，也缺乏行业的整合者，更没有创新点。
本身我是一个环保主义者，熟知美国市场、欧洲市场，他们把这类产品叫做生态友好产品，已经成为了一个主流市场，传统的一些纺织品企业，在欧美年增长率5%至8%左右，而生态友好产品的经营企业，年增长率在30%至300%之间，发展速度也是惊人的。
中国人对家庭用品安全的需求和欧美一样，也在增加，尤其是纺织品的安全的要求，真是越来越迫切了。中国的中产家庭也在急剧增加，对生活品质和健康生活方式非常在意。这几年城市里赶时髦，提倡“乐活”，都不是偶然现象，里面蕴含着巨大的商机。

快公司：您提到，有那么多加盟公司“前仆后继”地来参与这个行业，怎么保证您建立的生态家公司就一定能成功呢？
林翰：作了从经营者的角度来看，很多生态类加盟店没有成功的原因有三个：第一是错位经营——生态产品市场的目标人群应该是受过良好教育，有一定知识和文化的，有一定层次的家庭，而传统的经营者大都把产品定位较低，并在三四类商圈经营，与这个市场的目标人群是错位的。错位经营的情况下，需要购买的人找不到合适产品，而出现在加盟店门前的顾客却又不是购买的人。
另外，一些加盟失败的原因，是企业产品规划出来问题，就是推向市场的产品不能引发持续性的消费，凭着好奇引发的消费不能够变成一个产业，尝鲜和偶尔的尝试不足以让企业做大。
表面上看中国13个亿人都尝鲜一下，你就发财了，其实这是完全错误的看法，比如13亿人一瞬间都买你的东西，那你肯定就发财了，但由于时间、空间、地域、传播手段等的限制，13亿人如果他间隔了几百年才完成购买行为呢?你等不到企业就已经死掉了。
第三个，是经营者的问题，这个产业第一批经营者缺乏引导市场和教育市场的能力，也没有一个知名的品牌来满足于对市场的教育和引导。

快公司：那么生态家如何定位？
林翰：首先，我们做的是有机与天然生活品连锁品牌。价格方面，我们比普通的家用品高20%左右，是一个可以满足中国50%城市家庭购买的价格，但指向是教育和收入层次比较高的人群；而在渠道选择上，则选择的是比较高端的场所，避免了之前其他加盟店的错位问题。
我们面对的目标客户定义一下：第一，他是受过一定教育的人群，不是在中国新兴的爆发户，而是有知识、沟通能力很强、接受了很多现代教育观点的人群；第二，它有一定的消费能力；第三，他有特殊需求，比如送礼品的需求。
再来说一下商业模式，生态家是一个连锁平台，我们的设计里，未来加盟店铺占总量的90%，直营店仅占10%，大量精力用来培养和运作对加盟商服务的这个操作平台。
同时，生态家里产品的自主品牌比例很高，80%的产品都是生态家品牌，这是一个特殊之处，我们80%的产品是自己下单生产的，资金都是我们来投入，这样肯定是生态家自己的品牌。
要强调的是，生态家追求的是环保与时尚的结合，生态家的产品都比较时尚，在中国品牌要快速成长，必须具备时尚这个特质；此外，在原料方面生态家要求产品不仅是纯棉，而且要求是有机棉，是最环保的棉原料，麻要求的是大麻，而不能是一般性的麻，其它的产品也是这样的要求。
高复制模式
快公司：生态家从2006年底创业以来，是怎么一步步进入这个市场的呢？
林翰：2006年刚开始做的时候，想借助传统渠道来做，但很快发现这条路走不通，传统的经销商很多对我们这个事情缺乏理解，只有自己来做门店，这样才能告诉人们，我是什么样的产品，在销售什么，效果怎样。第一步只能这样打开市场。人们无法理解的时候，你推广的难度就很大。
2006年11月份，公司就开始注册商标了，采取了一种中英文结合的国际化方式：ECO是生态的缩写，在国外一说ECO，就知道是环保的意思了。我们注册的是ECOH，加上了个Home，合起来的意思就是生态家，把我的企业定位很好地表现出来了——因为我做的是家庭日用品的市场。
我们第一家店在北京的世贸天阶，非常贵，另外它是新的商圈，市场启动时人流量不足。我当时心里挺烦，本打算进入到成熟的商圈里，但是我要的场地面积大，一般是200多平方米，成熟商圈不会给我那么多机会，他们说你是谁呀，当我们第一家店没有出来的时候，只有概念，只能让人兴奋，但不能说服别人，人家招商也是很挑剔的，人家还想通过你这个品牌提升他的地价呢。
但好在第一家店出来的效果比我们想象的好很多，在各方面还不是很成熟的情况下，市场的反应很好。当时我们还没有开业，还在铺货时，路过的人就已经开始买东西，看到这种有机家用品很喜欢。
当时因为还没有开业，销售人员问我怎么办，我说就先试营业吧，结果北京那家店就直接营业了。这个过程也检测了我们初期的产品，算是试验性的经验积累。
因为总部在上海，第二家店筹划在上海建立，经过三个月的装修，在黄浦江边的上海正大广场开了第二家店，第二家店选择的是相对成熟的商圈，与第一家店来比，第二家非常成熟了，面积更大，使用面积将近250平方米，产品更丰富了。开业的时候，正好赶上黄金周，之前我们分析，上海市场应该很冷静，消费者很理性、讲究，但销售额每天都在爬高，感觉到这个市场真是对生态用品有太大的热情。
生态家现在的目标是2008年全国开设100家店，2009年450家，2010年达到1300家，其中包括直营和加盟，覆盖面渗透到二线城市。加盟商相当一部分是高知人群，对生态产品认识深刻，这样与传统经销商完全不同。另外，在推广方面，电子商务和礼品定制与门店零售三管齐下。
把农业生产标准化于商业
快公司：生态产业的关键是产品生产，而不仅仅是概念，生态家的产品战略是什么？
林翰：我们建立了几个生态友好产品的指标——FREND，分别代表着“原料天然、生态保护、资源再生、包装降解、用途灵活”，FREND是这些文字的英文第一个字母的组合。五项指标就是公司产品的灵魂，所有的产品都要围绕着FREND。
其实对生产环节的整合是我们最消耗精力的地方，原料选择的过程我们就开始进行垂直整合，这个难度是非常大的，包括去新疆看有机棉产地，到各个主产区去看原料的生长情况和加工情况，我们选择的是最好的原料供应商和产品生产商。
比如雅戈尔就在与我们合作，它有最好的原料产品和先进的生产工艺，来确保产品的品质。可以说，生态产品的每一个领域里面，生态家合作的要不就是国际化的企业，要么就是中国制造业最好的企业。
另外所有产品都要求必须有认证标准，中国没有的标准，则参照国际通用的标准来生产并去国外的相关机构来认证。

快公司：对加盟商的管理是很多连锁企业头疼之处，生态家有什么好的管理方式？

林翰：我们要建立的是一种可以规避风险和控制风险的模式，尽量让加盟商利益最大化。好的商业模式不仅可以看到前景，而且可以预测结果的。
创业以来我们在做的，都是把农业生产的东西标准化于商业，农业生产的风险性除了天灾之外，已经降到非常低的程度。原因就是从种子到化肥、到农药、到生产技术每个环节都非常成熟，农民从春天第一粒种子下去，就八九不离十知道秋天每亩地打多少粮食。
生态家的新商业本质就是洞悉每个环节的风险、收益，并提供精确的运营技术指导，不论什么样的人，哪怕是“文盲”只要按照生态家的要求来操作执行，就能获得极大的市场成长与收益。
首先我们从第一家店开始就建立了门店的ERP管理系统，精确指导直营店与加盟店的进销存；
其次，生态家从选址开始就做未来收益的模型与分析，主要预测内容是商圈人流、客层、楼层、进店人数、综合消费额、成交率等，只要不能在3个月内靠商圈客流盈利的店，原则上不予开店；
第三，从每家店开业伊始，我们就有良好的培训与具体方法给加盟商。目标人群是谁，如何寻找她们，如何集客，如何提高店面的成交率，如何进行推广，如何快速整合周边的商业资源，如何开发大客户等等；
第四，生态家最重要的模式不是依靠商圈零售，而是店铺外的销售，依靠强大的数据库与电子商务平台进行礼品团购业务的开发。店铺外主导的销售模式，改变了传统商圈半径与成熟度的限制，使每一个店的业务具有了无边界成长的空间。对此，我们在不断探索和完善数据库直销的平台，并给予加盟商强有力的支持与指导。
当每个店知道或可以预期通过开发客户的数量能获得怎样的收益后，当她们知道采取什么手段、付出什么样的成本就会产生什么样的结果后，不确定的风险就被精确的环节控制与方法指导化解于无形。
一个具有高成长性、可复制、可规避风险的操作与支持平台才是生态家商业模式的核心！
快公司是什么呢？成长得快还不死还健康才能称得上真正的快公司。