郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体。这位台湾首富，已经不止一次让媒体吃惊了。
富士康（富士康是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司，也是鸿海公司在全球的唯一品牌）1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小品牌，经过30多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
富士康的特点是，能够在众多新入领域快速扩张，迅速成为行业领先企业。2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂；2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少客户是同一产品领域中的竞争对手。在零部件方面，富士康生产电脑除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件。最终产品方面，鸿海的生产横跨电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等产品。
强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张打下了基础。
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大
庞大帝国的由来：战略三部曲
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一步:发展制造领域的核心竞争力，赢得更多客户
从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段。
随着1999年以来网络时代的兴起，鸿海的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。生产上特色如下：
一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间。
三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能。
全球交货：投资3000万美金开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。
最终，借助自身垂直整合的成本优势和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造。
而且通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力。
由于鸿海承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了鸿海手机代工业务的二分之一。
第二步:拓宽服务范围，扩大自身在客户的商业流程中的作用
与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（鸿海）制造”的商业模式。鸿海利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。
鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，即与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。
在多年的经营中，鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面临被市场淘汰的危险。鸿海的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器；同时，关键客户的订单是满足鸿海超乎寻常的生产能力的关键。鸿海的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产能力的市场。在制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。
第三步:由“制造”向“科技”的战略转型，向上游延长“垂直整合”链条
鸿海的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。面对模仿者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。
针对同行业的模仿者，主动保护企业自主知识产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。
鸿海战略一大支点：金字塔结构的人才管理，以公司的整体架构为基准，鸿海建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。
公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。
生产线主管则严格管理生产、质量等各个系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。
为了服从整体的发展战略，鸿海对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。鸿海大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。
公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，鸿海还推出了“138分房计划”（即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金）。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。
郭台铭强势风格成就了鸿海卓越的执行力
在企业发展过程中，郭台铭的战略眼光增强了下属对他的信赖。首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。
其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系。1995年，郭台铭利用迈克尔戴尔(Michael Dell)到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观工厂。当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件，而如今鸿海已成为戴尔最大的供应商之一。
同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入。郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力。郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。
在创业之初， 为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展。1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气，也不甘心就此垮掉，又借钱独立支撑。
郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。
即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。
“独裁为公”的绝对权威
“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。“在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气”。作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。
在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。对于郭台铭来说，管理的内涵在于负起责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够有效管理。
赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更不讲情面。在鸿海，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。
对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在鸿海的内地工厂实行军事化管理。郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在鸿海，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。在鸿海的员工宿舍里，员工的被褥都像军人一样叠得整整齐齐。
通过强化培训提高鸿海的执行力
通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。
郭台铭将他的经营理念总结成145条的“语录”，内容涉及企业发展、内部经营等各个领域。郭台铭一向注重公司的内部培训，把培训工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年，鸿海就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。
目前，鸿海的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是鸿海通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响。
快速发展中的潜在危机
同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因。从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为鸿海最重要的潜在威胁。摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止鸿海垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展。
公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，鸿海的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。鸿海的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。
在鸿海的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于鸿海的强势管理模式也存在一定的风险。由于郭台铭正在逐步退出鸿海的日常运营，而鸿海以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面，鸿海过于依赖郭台铭，而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确的战略。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。随着网络的普及和发展，鸿海底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对鸿海的企业形象产生负面影响。
