互联网在把人们引导到一个心浮气躁、喜新厌旧的轨道上的时候，自己的创新能力却似乎开始走向下坡路了。所幸，有百年老大哥IBM支撑门面。最近，它以“再度复活的服务商”身份领衔“世界十大科技品牌”，而互联网“偶像派”谷歌虽然异军突起位列第五，其品牌价值却仍然不及IBM的一半。 

30年前，正是以IBM为代表的老大哥们将互联网慢慢孵化并在随后将之扶上了路，现在，它的再度复活告诉人们：无论互联网时代的浪花漂得多么的欢快，推动时代大潮滚滚前行的依然是浪花之下“旧”行业老大们的庞大身躯。 

在国内，也许只有那些以PC这个互联网时代的老业务起家的企业认识到这一点。你会发现，IT业从pc时代过渡到互联网时代已经10年，并且正过渡到移动互联网时代，但没有一家PC企业转型为纯粹的互联网企业，联想曾经轰动一时的FM365也只是浅尝则止。它们选择利用自身固有的制造和技术服务于互联网，甘做幕后英雄。 

但这不影响他们的英雄本色。众所周知，互联网最终要到达个人，而个人则依赖于互联网接收终端。台式PC的普及程度决定了互联网的渗透程度，笔记本电脑（当然，还有手机和其他终端）的普及也很大程度上决定了移动互联网的渗透程度。联想在“触网”以及相关多元化之后宣布回归PC主业，也许正是基于对这个常识的再认识。 

2008年，对常识的坚守让联想成为了中国唯一一家进入世界500强的企业，也让它足以傲视中国IT业界。但它前行道路的曲折告诉人们，回归常识、坚守常识、做最简单的事情是多么的不容易。 

这种不容易首先就在于常识本身“是什么”的问题上。咨询专家姜汝祥5年前曾将联想的“常识”归结为由“技工贸”改走“贸工技”路线，并认为这条路线比长城电脑迷恋技术的路线更加“有理想”，《经济观察报》记者黄海川随即撰文对这个哗众取宠的观点进行了批驳。没想到，5年之后的现在，类似观点仍然借助纪念改革开放30年的热潮而沉渣泛起，所以，再次梳理以pc为主线的IT业30年来如何成长为最具国际竞争力的行业之一，尤为必要。 

大家知道，战略、机制和人是企业发展能否成功的重要因素，这三者的不同组合构成了不同的企业路线及轨迹；而机制和人又往往决定战略。 

1984年，当40岁的柳传志在中关村一间传达室里成立联想集团的前身的时候，PC业的“老三家”——东海、长城、浪潮在业界已经是呼风唤雨的角色了。它们都研发出了可以批量生产的电脑，其中东海电脑自1970年代末起就占据了老大的位置。由于具有从研究机构转型而来以及国有官营等共同背景，它们的“理想”当然是担当起民族计算机产业的重任；而民营色彩浓重、与技术机构又没有必然联系的联想，其“理想”是“成为年营业额200万元人民币的大公司”（柳传志语）。根据自身条件制定未来目标，这是在正常不过的了，并无高下优劣之分。 

接下来的故事是大家都知道的。 

１９８５年，浪潮０５２０Ａ使浪潮在中国电脑厂商中位列第二，东海第一。１９８６年１２月１２日，长城电脑以具有当时世界先进水平的“长城０５２０ＣＨ微机”起步，很快坐上了老大的位置。1988年，国内三甲的排位是——长城、浪潮、东海，它们共同占据了国内市场的大部份额。 

而联想则仍然被淹没于中关村众多的小企业中。它开始以贸易维持生计，进而成为世界巨头IBM在大陆的代理商。后来，柳传志把“汉卡之父”倪光南拉进联想，并以联想汉卡逐渐打出名声。此时，国外品牌大举入侵，以长城、浪潮和东海为代表的国产ＰＣ面临空前危机；联想则窥到机会，借助芯片巨头英特尔推出自有品牌电脑，掀起新的旋风（此后，有TCL和海尔分别倚赖英特尔掀起旋风，但都没有联想成功）。 

１９９６年，联想冲出国外品牌的包围，一举摘下国内ＰＣ市场销售量桂冠。１９９９年，互联网经济方兴未艾，长城、浪潮和东海所代表的第一阵营彻底被以联想和方正为代表的新生代顶替。 

在这期间，联想内部以倪光南为代表的“技工贸”路线和以柳传志为代表的“贸工技”路线之间的分歧日深，并产生正面冲突。最终，柳传志胜出。伴随这一斗争的另外一大成果是，柳传志完成了企业的产权改革，将联想变成名正言顺的国有民营企业。此时，“老三家”仍然坚守“技工贸”阵地，产权层面更是没有任何动静，还因前期的发展患上了“大企业病”。 

应不应该走“技工贸”，完全由联想和“老三家”的自身条件决定。“老三家”都是纯国有企业，在民族微机产业起步的时候就承载着整个民族产业的希望，有资本后盾和技术基础，走“技工贸”路线当然无可厚非；联想属于“国有民营”企业，生存是第一位的，当然是什么合适干什么。所以走哪一条路线并没有特别的对错之分。一个很好的例子就是联想本身，杨元庆在姜汝祥博士大作发表之前就已经大大加强联想的研发力度，为实现“百年老店”理想而努力将“贸工技”联想变成“技工贸”联想。可见，企业发展到一定阶段，有基础、有社会责任了，就更需要“理想”了。 

既然“老三家”的大战略都没有错，为什么现在盘点自主IT品牌第一阵营的时候，浪潮能够重现，长城和东海却难觅芳踪呢？ 这和它们在大方向相同之下各自不同的取向有关。 

应该说，长城和浪潮都预见到了１９９２年那场国产ＰＣ危机所导致的产业分水岭：暴利不再。虽然曾经错过中文寻呼机的投资机会，但浪潮抓住了服务器。１９９３年3月，浪潮率先推出了中国第一台服务器产品ＳＭＰ２０００，后来，长城、曙光、联想等也开始从事服务器产品的研发工作，并相继推出了自己的产品。不过，１９９６年“国家８６３计划”中“国产服务器推广和应用”项目选定浪潮和曙光分别承担ＩＡ和ＲＩＳＣ架构服务器的研发和市场推广工作。长城在这个领域落后了。 

但这与能力关系不大，而是与长城的兴趣点发生转移直接相关。据原长城集团总裁卢明介绍，到了１９９３年，长城已经发展到了一定的实力，就考虑到不能老在自己的小天地里，要和国际大厂商合作。也正是因为有了这个战略决策，１９９４年才有了长城人引以为豪的长城国际。至此，专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”，演变成了专注于计算机制造的“长城模式”。 

同年，浪潮集团提出了“二次创业”的口号。也就在那一年，力主上马服务器的浪潮副总工程师孙丕恕（原浪潮0520课题组组长）开始担任浪潮集团副总裁的职位。这两家以技术为本的国有企业开始产生明显的分化。 

从１９９７年开始，长城向网络转型，但“我们的基础还是计算机、软件、硬件、规模制造、国内的市场营销等，我们现在也在考虑将信息产品和电子商务尽快结合起来。长城是靠技术起家的，技术是长城的特色。但遗憾的是这几年限于国内的实情，在技术上一直没有太大的突破，太核心的技术也没在手上，这也是国内和发展中国家都普遍面临的问题。”卢明的这番话有一点顾此（网络）失彼（技术）的倾向。 

与此不同的是，虽然浪潮电脑难以重现昔日的辉煌，但是，浪潮却在ＰＣ的基础上培育出了新的主干业务——服务器。浪潮服务器自１９９６年起就蝉联国产服务器销量第一名，浪潮在１９９８年成立了完全按照公司独立运行的服务器事业部。而众所周知，服务器是网络的核心技术之一。 

２００１年，服务器代替电脑成为浪潮的核心业务以后，长城却仍然依靠以制造为主的合资公司苦苦支撑。不仅如此，为了拓展新业务以及填补长城电脑的亏空，长城集团不得不变卖长城国际和长城宽带等绩优公司的股份套现现金。这样，相对于浪潮的纵向扩张而言，长城这种过分强调规模的横向扩张并没有真正实现“把鸡蛋放在不同篮子里”的理想。 

和长城命运差不多的是东海电脑。东海电脑的东家上海计算机公司经过一系列的改组合并之后，变成了长江计算机（集团）公司。公司在注重研发的过程中，也强调规模化，但因市场能力有限，其份额日渐萎缩，东海电脑现在只是偏重于软件开发和系统集成的集团公司中并不十分重要的业务，年产pc仅30万台左右。 

共同体制下不同取向的根源，其实还是来自于机制。 

柳传志在产权改革的基础上，明确地提出“建班子，定战略，带队伍”，精心培养出了像杨元庆、郭为这样的管理者。除了注重内部提拔之外，柳传志还刻意培养联想人对联想的责任感、主人翁精神，他对媒体将杨元庆、郭为归入“职业经理人”行列大为光火，认为他们应该是对企业有归属感、负责任的企业家。柳传志经常在关键问题上站在杨元庆或者郭为一边，2004年底，在所有股东都反对的情况下，柳传志力挺杨元庆，支持他巨资收购IBM PC业务。而当2009年初传出杨元庆因为业绩不佳即将离职后，柳传志却出乎意料地将杨元庆扶上CEO的位置。 

2003年前后，长城电脑还是一家焦点公司，但那时却是以“总经理６年５换”闻名。其深层原因则在于，每一任总经理上台的时候，长城高层都会郑重其事地表达对总经理的支持和期望，但一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时，很可能支持的立场就会动摇。在机制问题没有解决的情况下，长城高层陷入了“业绩不佳——换人——业绩不佳”的怪圈。 

反观浪潮，他们则比较顺利地完成了集团高层的新老交替及其业务的转型。1997年，以孙丕恕为代表的一批年轻的技术专家陆续走上浪潮的领导岗位。 虽然此后浪潮也经历了风风雨雨，但是其主要的经营者管理队伍都非常的稳定，这也使得浪潮的战略及其企业文化得以很好的贯彻与执行。  

反观这些IT企业，我们可以清晰的看到一个企业基因在企业发展中所发挥的重要作用。 

可以说，联想走到今天依然是按照贸工技的思路在走，不论是其并购IBM的PC业务，还是成为奥运会的TOP赞助商，其成熟的市场化的运作能力使其成为中国IT企业的老大。而浪潮则是一直走着以技术为核心竞争力的技工贸路线，国家IT领域唯一的一个企业级国家重点实验室设在了浪潮或许可以很好的说明这一点。而刚刚有消息说科技部与浪潮签订“浪潮天梭高端容错计算机”项目，该项目将投资近10亿，用于自主开发承担关键商业应用的高端容错计算机系统，让人们看到了浪潮在技术领域持续的投入与追求。 

在业务的发展战略上，联想经过了各种的探索与尝试，最终还是将自己定位于PC供应商。浪潮虽然已经成为中国自主品牌最大的服务器制造商，而从其对于服务器、ERP、行业软件等领域的布局来看，浪潮在产业战略上实际已经将自己转型为一家提供从软件到硬件的解决方案的IT服务提供商。虽然他们走的是两种不同的路线（技工贸、贸工技），却有着同样的一种坚持。 

中国IT产业30年历经风雨变换，能够在激烈的产业领域具有较强的竞争力的屈指可数，一个就是PC领域的联想，另一个就是IT服务领域的浪潮。其他的一些IT企业，诸如长城、方正、同方等，虽然存活了下来，然而，直到目前，却还是让人看不清其明晰的方向。 

目前，浪潮是国内IT企业中，唯一一家软硬件齐全的定位于解决方案供应商的企业，其目标是做中国的IBM。 

这样，浪潮不但活下来了，还找到了方向。难能可贵的是，2004年，浪潮也进行了股份改革，实行全员持股。此后员工股占到了整个集团25％的比例。2008年8月29日，作为股权激励主要平台的浪潮国际在香港成功转主板上市。只是由于浪潮的老国企背景，浪潮较之联想的更为灵活的民企机制，还是走的慢了一些。