经济观察网 记者 耿慧丽 今年年初以来，宇通客车的大客户们纷纷接到邀请，邀请他们到郑州的宇通工业园看看。宇通还给这一活动冠以一个很炫的名字：“价值探索之旅”。

在目前客车行业不景气的背景下，宇通客车费这么大功夫搞活动的用意何在？宇通给出的答案是：增强客户信心，应对危机。实际上，宇通是想在今年客车行业低迷的情况下扩大国内市场占有率。

在国际金融危机的冲击下，国内客车行业由前几年的高歌猛进急转直下，无论是出口海外还是国内市场，均双双大幅负增长。今年1~4月，国内大中型客车的销量依然下滑30%以上，与轿车市场的大幅增长呈鲜明对比。

客车行业走势大幅滑落的情况下，一些实力弱小的企业开始退出，去年下半年以来，春兰、美的等数家企业相继退出客车行业。还有一些二三线客车企业虽未正式退出，但也处于停产状态。

分析人士认为，金融危机将带来国内客车行业的再一次洗牌，今后将会有更多企业退出。国内客车行业的集中度虽然在整个汽车行业中比较高，但客车企业数量依然多达一二百家。

这样的行情为优势突出的企业提供了扩张的机会。“低迷时期，企业实力、产品品质等因素的作用才会凸显出来。我们今年的目标是国内市场份额提升至少1-2个百分点。”宇通客车副总经理王文兵表示。

除了外部环境的条件，宇通客车近几年的积累也是其逆势扩张的底气。4月底，投入6亿多元的整车电泳工艺投入使用，使得其产品品质与竞争对手进一步拉开差距。更重要的是，宇通2007年启动的全供应链管理体系转型开始发挥效用。

在汽车行业，供应链管理不算新事物，尤其是合资企业，供应链管理系统已经稀松平常。但在产品批量小品种多、生产自动化程度低的客车企业，很少有企业尝试供应链管理，甚至觉得没必要。

宇通客车也是在产销规模踏入每年2万台的台阶后，开始觉得有必要尝试供应链管理。对于宇通客车来说，这次供应链管理转型并不是理顺采购环节那么简单，而是研发、采购、制造、销售各个业务环节的优化，是一次“业务流程的全面变革”。

客车销售个性化很强，从关键总成到座位数都由客户选择。订单像菜单一样复杂，发动机用什么牌子、变速箱用什么牌子，座位数多少、空调选哪家。一些大客车订单往往多达几十项。

大中型客车的交货期一般在30天以内，而生产旺季宇通一月的产量都在3000辆以上。短短一个月内，将几千辆客车按照客户不同要求准确无误地生产出来，对于自动化程度远远低于轿车企业的客车企业来说，已经不容易。如果中间再发生客户要求修改订单的情况，很容易忙中出错。

于是，2007年4月，宇通与IBM合作，启动全供应链管理体系，从销售、制造、采购乃至研发，多个业务部门一同围绕供应链管理进行业务转型。

推行供应链管理管理转型后，采购部门将上万个零部件纳入信息管理系统进行编号，售出的每辆客车也有一个编号，这个编号成为该车的身份识别。客户只要报出这个编号，该车使用的所有配件信息都会一目了然。在庞大的备件库中，售后服务人员很容易找到匹配的备件，售后服务响应速度大大提升。

同时，为减少库存，保证最优化的采购，宇通市场一线的每位业务经理都要对所在区域未来几个月的购买需求做预测报告，并纳入业绩考核，预测准确度高的有奖励。

而业务部门传给采购部门的报表除了实际订单，还有详细的预测需求订单。“以往的要求是每月报给采购部一个大体的销量预测，现在则是每个月两次，分大、中型客车不同级别，包括关键总成的种类、数量，而且纳入业绩考核体系。”王文兵说，现在对市场预测报告的要求更为规范、详细，要求“保2争6”，即未来两个月的要确保准确，未来6个月的争取不失误。

为了配合供应链管理转型，2008年初，宇通对销售体系进行了重大调整，原有的8个大区扩展至16个大区，每个大区经理平均负责两个省区，同时兼任辖区内一个省区分公司的总经理，具体负责一个市场，以使其更了解一线市场。在缩小大区范围的基础上，加大各省区分公司总经理的管理权限。

王文兵解释说，这样做的目的是为了决策前移，加快市场反应速度。

虽然宇通的供应链管理转型尚未完全到位，但已经开始发挥效用。宇通财务部门的负责人介绍，2008年供应链管理转型使得公司的管理成本减少4000多万元，毛利率提升2个百分点。

在管理转型开始见效后，今年宇通借着将客户请进来的“价值探索之旅”等活动，开始摆出扩张姿态。

从前4个月的销量看，宇通的市场份额有所提升。中国客车统计信息网首席分析师佘振清的产销数据显示，宇通前4月的销量为6224辆，市场份额17.61%，比一季度的16.16%多出1.45个百分点；宇通1-3月的市场份额，比1-2月又增加了0.85百分点。