——解读中国企业管理创新的“土壤”

梳理中国企业的60年，在这幅恢宏的画卷里，我们能触摸到中国企业顽强的生命力、有效的灵活性,以及强有力的进取精神，然而我们也能感受到这个庞大群体非常明显的被动因应性，它们就像是一个个机关，只有在被外部触动后，才反弹出高能的效应来。

一代伟人邓小平号召“不管黑猫白猫，逮着耗子就是好猫”，除了是推动一种以确立鲜明结果导向的价值观外，深层次反映的却是一种制度土壤变迁的艰难跋涉：只有实现了经济制度的创新，才能充分释放出企业的活力来。

这正是问题的关键。中国企业的60年，尤其是后30年，正是在一个个领域鳞次栉比展开的制度创新的触发下，才条件反射式地焕发出日益盛大的光彩，这里更多的是一种市场化企业机制在束缚消解后的苏醒，以及苏醒后企业本能的生存与扩张。这个过程显然是必然的和必需的。

如果把这种被动性和机械反射性与“逮耗子”联系起来，目前所获得的进步大多还停留在“捕鼠夹”层次，与灵活、机动、智慧的“猫”相比，还有差距，离缔造基业长青的卓越企业的“造钟人”，差距就更大了。

我们已经越来越意识到，随着外部制度创新步伐的调整以及世界经济一体化格局的形成，企业的发展壮大将越来越依赖企业个体内生的竞争力—管理创新。企业要结束草莽式的生存，要变短暂反应为长续发展，就必须持续地推动内部的管理创新。

但是管理创新何以才能成功发生呢？培育优质管理创新的土壤是什么呢？这是个大问题。

本刊评选的“60年·中国管理20人”，入选的50多条管理实践，正是在60年里不断呈现出来的在企业层面的管理创新，这让我们看到了希望。鼓励管理创新的土壤应该是一个从领导者到制度、文化、工具的完整体系，这不是一件容易的事情，但是越来越多的中国企业已经开始了征途，取得了成效，并获得了社会的承认，例如在本次评选中得票数最多的海尔和阿里巴巴。
海尔的“授权式创新”
中国经济以制造业起家，大部分制造类企业属于市场发现型，海尔则是其中公认的最善于管理创新的一个。
德勤企业管理咨询公司主管合伙人施能自认为，中国员工在文化上的高服从性和吃苦耐劳精神，使得中国的制造类企业的授权式管理卓有成效。
如果把长虹倪润峰的半军事化管理看作是这种管理的1.0版本：管理创新主要由企业的最高领导者产生，然后通过命令式、军令状形式层层下达，最后使整个企业适应新的管理，那么海尔的创新可以看作是半军事管理的2.0版本：除了张瑞敏的思考和推动外，从海尔集团总裁杨绵绵到其他下属，都会主动考虑如何互动，如何去不断激发各个层面的创新。

我们可以把海尔的管理创新模式称为“授权式创新”：领导者主要是通过制度的明确、责权的划拨来鼓励员工进行管理创新。详细拆解，我们会发现它包含以下三个特点：

一把手思考力 + 二把手执行力 很多和张瑞敏接触过的人都毫不犹豫地称赞他是“思考型”的领导者。从最初的“OEC管理模式”到“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、“人单合一”，张瑞敏不断为中国企业的管理创造思想。在他领导下的海尔从一家负债累累、濒临倒闭的小企业成长为世界瞩目的大型多元化跨国公司，展示了中国制造的世界品牌形象。

此外，这些思考之所以能够成功落地，杨绵绵的执行力同样重要。杨绵绵20多年前在海尔创业时就开始成为张瑞敏最主要的助手，她自称是个不折不扣的“终端者”：“我比较善于到终端去，只有到终端我才有灵性，才能碰出火花来。”她很少会去抵触张瑞敏的想法，更多是思考如何在执行上进行创新，而她最擅长的就是将张瑞敏制定的政策落实下去。

张瑞敏与杨绵绵，一个长于宏观战略，一个精于细节专注，形成了“和而不同”的管理互补与智力搭配。

“弹性组织”文化：在1995～1996年，海尔甚至一年有3～4次大的组织变动，海尔的员工甚至自我嘲讽说“快成了搬家专家”。这种频繁的变动很多时候会让许多人无所适从，到了新岗位后，不知如何开展工作。但是海尔的“弹性组织”文化对于张瑞敏的管理变革提供了很大的支撑。这种文化就像好莱坞的“剧组制”，张瑞敏是制片人，杨绵绵是导演，海尔的员工是摄像、美术、灯光甚至打杂的。因此他们今天可以拍爱情片《乱世佳人》，明天可以马上拍科幻片《星球大战》，尽管编组经常变换，但是每个人都需要随时随地找到自己合适的位置。

但是与“弹性组织”文化一墙之隔的是“混乱”，如果没有领导者高超的管理艺术，往往会导致企业在频繁的管理变革中陷入混乱与失控。在很多民营企业中，因为这样的原因导致企业麻烦不断的案例比比皆是。海尔的成功，就是因为有了张瑞敏和杨绵绵这两个领导者，才使得海尔没有从弹性走向混乱。

愿景驱动：授权式创新，往往缺少利益机制的保证，因此领导者需要用愿景去说服下属不计利益地去努力，这是授权式创新的最高境界。如果没有高超的说服能力，被授权的人往往没有动力去推动管理变革或者适应变革。如果仅仅以高压来逼迫员工去创新或者去适应变革的做法，往往难以持续。

除了海尔，属于此类“授权式创新”的还有著名的“三九机制”。直到今天，三九机制的核心仍旧切中很多中国国有企业的弊病：(1)实行法人代表负责制：精简机构和领导，各部门均不设副职，领导班子为一个人全权负责，没有副手，责任明确，提高办事效率；(2) 实行“四能”管理机制，即“干部能上能下，机构能设能撤，职工能进能出，工资能高能低”。

阿里巴巴的放权与推动内部创业上个世纪90年代互联网的兴起，使得企业管理创新的“土壤”发生了改变：一是更多受过西方文化影响、崇尚自由文化的年轻人开始进入职场；二是互联网的平台和整体社会文化的变化，消费者服务意识和个性化需求的觉醒，使得企业需要比过去更有效地满足这些特殊需求。

企业的管理创新，从过去的领导者创新、员工被动服从转向鼓励员工参与创新，甚至创业。在沟通上领导者和被领导者平起平坐，领导者的想法，下级可以提出挑战和责难。这一点在互联网企业尤其明显。但是在决策的执行过程中，每个人的权限是不一样的。较多做法是“民主式的沟通 + 军事独裁式的行动”。马云的“唐僧式管理” 马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，马云与“十八罗汉”之间更多是师生、朋友、伙伴关系。

作为阿里巴巴掌门人的马云推崇的管理偶像是看似无为却能掌控三位高徒的唐僧。“唐僧是一个好领导，他知道对孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”

尽管阿里巴巴和旗下的淘宝、支付宝彻底改变了中国的电子商务模式，可以称得上中国企业为世界管理作出的一大贡献，但是作为阿里巴巴掌门人的马云却对硬件、软件之类的电脑知识不大精通。阿里巴巴的通常做法是马云提出愿景，业务与管理放手让部将去做。体现在公司结构上，阿里巴巴是一个总公司下面有许多子公司，这些子公司都有很强的自主权，鼓励每个公司、每个员工自己去创新。

推动内部创业： 互联网企业在业务的发展过程中，会产生大量的新创意，如果企业内部没有相应的机制把人才留住，这些新创意就会流失到公司之外，甚至培养自己的竞争对手。典型如盛大，就曾经被史玉柱拉走一个团队，进而长大成自己的一个巨大竞争对手。

反过来，如果善用管理创新，就可以让这些新创意为企业带来巨大的业务增长。譬如淘宝、支付宝、阿里软件这些阿里集团的内部企业，熟悉其成长史的人都知道，可以将它们的成功理解为一种内部创业，不过这种内部创业不是自下而上的，而是自上而下的。

盛大也在2008年开始鼓励内部创业，先期投入800万美元，内部创业者最多可以拥有创业项目20%的股份。巨人也在2009年宣布将原来对外的“赢在巨人”计划，延伸到公司内部，通过该计划鼓励内部员工加大创新力度, 内部员工只要有想法，可以几个人成立一个小的团队，然后提出自己的项目计划通过公司内部的项目审核，就可以独立去开发，公司对这些项目提供全面的支持，员工在项目成功后可与公司分享收益。

管理创新的“土壤”

从海尔到阿里巴巴，从华为到中兴，到许许多多在管理上实现创新的中国企业，详细梳理其激发管理创新的“土壤”，我们会发现这样一些共性特征：强烈的危机意识，高效充分的沟通机制、雷厉风行的执行效率、尊重第一线员工、鼓励容忍失败等。

强烈的危机意识： 危机往往能够克服企业内部的惰性，推动变革。华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。

在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13 000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。正是凭借这种危机意识，推动华为不断创新，推出了诸如《华为基本法》等管理思想。

高效充分的沟通机制：沟通对于管理创新非常重要。创新离不开自我反省，在执行过程中遇到了困难，往往是第一线的人首先发现问题，并进而开始反省。如果他们的声音不被听到或者听到了不被重视，企业往往会错失改变的机会。因此平等且充分的沟通对于管理变革是非常重要的。

成功的企业，往往和领导者广开言路有关。而明星企业的陨落，往往和企业领导人因为过去的成功而过于自信和自我崇拜，听不进其他人的劝诫有很大的关系。

雷厉风行的执行效率：很多管理的创新是前瞻性的，在没有危机的情况下，并不是所有的员工都能够领会到管理创新的意义并跟上步伐。在这种情况下，管理创新应该先从容易实现的项目做起。在取得效果后逐步深入。所有的管理创新都需要人力物力的投入，因此企业要把管理创新当成一项投资案来做，评估投入回报和风险。

尊重第一线员工： 创新的源泉是企业在生产经营中出现了问题，不管是客户的抱怨，还是员工的牢骚，这些问题的解决本身就是一种创新。

首先，领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，否则会压抑下属的创新热情。很多领导由于害怕员工出错，所以喜欢事无巨细的管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事请示汇报，结果领导忙得焦头烂额，一个劲抱怨下属能力差，其实是他没有给下属锻炼的机会。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。

容忍失败：容忍失败与创新奖励均是保证有效创新、持续创新的前提，缺一不可。因为不能容忍失败，无形中给人们戴上了“箍”，束缚了创新者的手脚，导致因循守旧、裹足不前。格兰仕公司流传着一个故事，有一次一个研发小组花了很长时间研发的一个产品失败了，根据公司规定是没有奖励的，后来总裁亲自请这个研发小组吃了一顿饭，鼓励大家不要灰心，从头再来。这个故事充分弘扬了该公司的创新文化

（文章来源： 中欧商业评论）