——IBM前CEO  路易斯*郭士纳 

联想在乎的不是某一款产品独领风骚，而是企业是否具有源源不断的技术创新能力。联想一贯的做法就是不断采用创新技术推出新产品，这样不仅能引领技术和应用的新潮流，同时还能提高客户的应用水平，为客户带来新的价值。 

——柳传志 

毫无疑问，联想是中国IT界具有特殊地位的一个企业，它的发展在中国具有相当程度的代表性。面对激烈的国际竞争，自主创新薄弱的问题已经日益成为制约我国企业发展的瓶颈。而回顾联想在中国发展25载的历程，或许能够折射出中国工业持续发展的灵魂——创新。

创新在联想一直是一个“高频词”。柳传志经常告诫联想的管理者必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。“纵观联想的发展道路，不难发现联想走过的是一条极具特色的渐进创新之路。

创新，让世界去“联想” 

1984年诞生在中国科学院计算所一间20平方米的传达室里的联想，便是一个体制创新的产物。创业伊始，联想便以技术服务作为积累资金的主要手段。1986年成功研制第一个拳头产品——联想汉字输入系统，并以此为龙头，推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。1988~1994年，联想从贸易公司变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济，联想股票在香港上市。1987年来，联想集团策划了海外发展序幕，实施“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒质量二锅头价格”等策略。1994~1996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队”的转变，开始实行事业部体制。在这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》。从此公司走上了制度化管理的道路。在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。

从联想的发展过程中我们不难看出，联想的成长过程也是其创新的过程，从内容看，大多数是针对中国国情的改良型的创新。具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及有针对性的改进，能够真正理解中国用户需求，从而答到事半功倍的效果；联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念的缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。

不创新，毋宁死 

在知识经济迅猛发展的今天，随着21世纪创新体制改革的继续深化，中国企业要逐步适应经济全球化的发展和市场经济的浪潮，体制创新就显得尤为重要。业内专家认为，转化机制是联想发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，联想才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。为此，早在1984年，联想就向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了国有大企业的管理变革。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在2000年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

柳传志曾将各种创新比作一颗颗珍珠，认为管理理念犹如一根金线，将各种创新串成一条精美的项链，而技术创新则是最耀眼的一颗珍珠。柳传志介绍说，联想的第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开价格战从而降低库存。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”发展道路。只有先通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，即“工”，“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。目前，联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发机构，拥有1800个世界一流的研发人才和46个顶级实验室。随着创新技术的不断应用，新联想在PC市场的竞争优势将逐渐凸显。

创新无限 联想无限 

联想的挑战在于创新再造，就是把联想过去的创新精神融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。产品与品牌，同时更新换代。新联想把品牌氛围Lenovo和Think两个系列；暂时跑去IBM品牌，在全球推广品牌，强调的就是创新。为了给技术创新提供保证，建立了以联想研究院为核心，各事业部研发机构为支撑的二级技术创新体系，不仅有前瞻性的基础研究，而且把技术创新跟市场的需求紧紧结合起来，及时把技术成果应用到产品中，去赢得市场。

《华尔街日报》曾评价过联想、戴尔、惠普的定位，它认为，计算机市场中，戴尔是流程之王、惠普是消费之王、联想则是创新之王。而联想获得“创新之王”的定位，很大程度上体现在其对客户需求的细致研究。中国是世界上竞争最激烈的市场，联想在2000年后，在中国还能够拥有非常高的市场占有率（约30%），同样还保持很高的净利。其中，最主要的原因是，联想细分了客户需求，将其不同的产品系列与独特的客户细分相结合。联想走的是一条“贸、工、技”的道路，把握市场，进行规模营销是联想最基本的本领，同时，联想也建立了一个非常好的品牌形象，也就是说，联想离市场、离用户更近一些。

放眼中国的企业，能够取得阶段性辉煌的比比皆是，而能够持续优秀、稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是企业缺乏持续的创新能力，多数企业实际是一个巨大的重复制造车间，生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求，企业必然丧失了活力。中国工业的未来发展之路如何？是否拥有持续的创新力显然影响深远。